Mudar ou Morrer!

Todo supermercado para sobreviver tem que ter na excelência em custos sua principal orientação estratégica, devido à utilização de margens baixas na comercialização; porém estas podem se reverter, em margens de lucros atrativas, tanto quanto tiver excelência na redução de seus custos.

Vamos voltar um pouco no tempo e lembrar como era a estrutura de negócios que suportavam o ramo supermercado na década de 70 a 80, começou com a transformação de grandes mercearias e quitandas em lojas de conveniência, em um amplo ponto de venda que se caracterizavam pela disponibilidade do mais variados tipos de produtos, daí o nome supermercado; com o crescimento destas lojas e a ampliação de seu portfólio de produtos, transformaram-se em Hipermercados.

Quando aumentou a concorrência entre as grandes redes, outros pontos de sustentação começaram a ser tão importantes quanto à disponibilidade de produtos, o custo desta estratégia começou a ficar insuportável. Muitas redes tiveram problemas de continuidade, inclusive podemos dizer que muitos chegaram à beira da falência.

A solução encontrada foi MUDAR para NÃO MORRER.

A partir de 1990, outro objetivo passou a ter grande importância na vida destas redes:

“Ter o produto certo, na hora certa, no melhor preço e menores custos”.

Mas como teriam estas informações da maneira mais confiável; uma destas redes investiu na tecnologia de informação; informatizou todas suas lojas rentáveis; as outras não rentáveis, foram vendidas ou fechadas (reengenharia). No início parecia que estavam indo contra a maré e que seria resultado de queda no faturamento ou na lucratividade.

Hoje se sabe que foi uma mudança estratégica muito importante, que virou o jogo completamente, quando passou a utilizar a Gestão de clientes como fonte de informação para gerar excelência em custos. Como?

Com a informatização os seguintes dados começaram a ser armazenados:

Entrada e saída de mercadorias, Lucratividade gerada por produto e empresa, Timing de vendas e necessidade de estoques, entre outros dados. Outra iniciativa inteligente foi o lançamento do cartão de afinidade, onde em troca de um cadastro do cliente, a rede disponibilizava descontos em produtos de época e de vez em quando um brinde de recall.

Pronto agora já tinham dois lados de informação muito importantes, que permitiam rastrear:

Quanto, Quando e O que à rede vendia e para qual tipo de público.

A primeira vista parece que não representa muita coisa, mas para a rede permitiu toda sua reestruturação no Brasil. Todos seus pontos de venda foram instalados obedecendo ao conhecimento capturado.

Alguém já se perguntou por que tem lojas 24 horas e lojas que fecham as 20 horas dentro da mesma rede?

Por que nas lojas 24 horas desta rede se encontram vinhos importados e artigos de maior valor e em outras não?

As lojas 24 horas estão localizadas em pontos onde a freqüência e categoria de clientes apresentava a peculiaridade de ter somente a noite como horário disponível para compras e com clientes de maior poder aquisitivo, sensíveis à pagar por este serviço (comodidade);

Estas lojas estão em Sapopemba ou nos Jardins (SP – Capital)?

Os bairros refletem o poder aquisitivo dos consumidores que freqüentam as lojas e para cada nível estabelecem os preços a serem cobrados e os serviços a serem disponibilizados.

Agora parece ficar mais claro e lógico o comportamento desta rede e como transformou dados em lucro. Muitas empresas só se preocupam com os dados e não sabem o que fazer com eles, como transformá-los em informações importantes é o segredo do sucesso.

Com as informações e conhecimentos adquiridos, nossa rede em questão: Reestruturou toda sua rede de lojas, Diferenciou-as por valores e necessidades de seus consumidores. Hoje é a primeira rede de supermercados no Brasil.

Acredito que não será difícil adivinhar de qual rede estamos falando, apenas considero importante espelhar-nos neste exemplo de coragem e determinação frente a uma crise; aprendendo com o exemplo e na medida do possível copiando.

Parabéns Sr. Abílio.