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Acostumado a grandes desafios, o setor de contact center se vê diante de mais um. A crise que chegou com força ao Brasil está impactando também a atividade. Aliada à mudança pela qual o setor passa, dobram-se as preocupações das empresas, já que o consumidor está mais retraído, mas também espera ter experiências positivas e principalmente agilidade na resolução de problemas. O resultado, na visão de William Costa Dias, CEO da Callink, pode vir em forma de contratos mais arriscados, o que obriga o mercado a trabalhar de maneira mais enxuta. “Eficiência é a palavra de ordem.” Porém, por outro lado, o executivo também vê oportunidade nesse cenário. “Os investimentos em tecnologia devem crescer e ajudar a fortalecer o relacionamento com os clientes”, afirma. Em entrevista exclusiva ao portal, Dias fala sobre os impactos da crise, mas sobretudo aponta as oportunidade envolvidas nesse momento de mudanças.
Callcenter.inf.br – Como a crise deve impactar o setor?
Dias: Esse impacto pode vir em forma de contratos mais arriscados, o que nos obriga a trabalhar de maneira mais ‘enxuta’. Eficiência é a palavra de ordem.
Qual é o grande desafio para as empresas de contact center?
O atual desafio, que também consideramos como oportunidade, é investirmos em automações com foco em buscarmos fazer ‘mais com menos’, ou seja, desenvolvermos ferramentas que gerarão eficiência interna e também aos nossos clientes, mantendo um elevado nível de qualidade que sempre definimos como algo essencial em nossa rotina de trabalho.
Como fazer isso?
Reduzir custos é possível e existe todo o cuidado para garantir que o cliente não seja impactado. Alguns atendimentos podem ser supridos por novas tecnologias e outros que demandam análise do canal podem ser mais rápidos e eficientes se tivermos processos bem definidos com ferramentas adequadas.
De que forma as empresas podem tirar proveito?
O mercado deve encarar esse momento como oportunidade para fazer algo diferente, criando alternativas por meio de criatividade e inovação. Atualmente, o mercado está em busca de redução de custos. Temos colocado esta estratégia em prática, além de oferecer nossos serviços a um preço mais atrativo e com melhoria de nossa margem. Temos que pensar como clientes. Em momentos de mercado ‘nervoso’ precisamos aproveitar muito bem as oportunidades que surgem, sai na frente quem se diferencia. Essa é a hora de potencializarmos nossos diferenciais competitivos e buscar agregar ainda mais valor aos clientes.

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Depois de 30 anos, a estratégia de abrir escritório local da multinacional japonesa Casio tem um único e complexo foco: aumentar as vendas nas classes AA. Até então, estava representada através da distribuidora Eletrônicos Prince, com representatividade irrisória no faturamento global.  O País está na fatia de 19% das vendas mundiais da região que abrange Ásia e “outras” (veja gráfico). “A Casio acredita que o Brasil representa o maior potencial na América Latina. É necessário nos comunicarmos mais com os consumidores brasileiros”, afirma Nobuhiko Shimada, diretor-presidente da Casio Brasil. Há 27 anos na Casio, Shimada trabalhou nos principais países do mundo e já atuou em todos os departamentos do grupo (calculadoras, relógios, câmeras, instrumentos musicais e áudio). A conjunção do conhecimento do negócio com a experiência em lidar com clientes de todo o mundo, levaram-no à presidência da filial brasileira.
Sediada em São Paulo e inaugurada oficialmente em julho, faz parte da estratégia global de posicionar a companhia em países-chave, como Brasil, Espanha, Holanda, Suécia, Itália e México. A sede responsável pela América Latina permanece em Miami, mas o potencial do mercado brasileiro não é desconsiderado. Próxima do seu público final, a multinacional pretende investir em estratégias de marketing mais agressivas e assertivas, que constituem sua principal ferramenta para alavancar as vendas. Hoje, as máquinas fotográficas digitais da Casio possuem uma fatia muito pequena do market share, “quase nada”, afirma Shimada. A pretensão é conquistar uma participação maior. Ele não abre os números referentes ao mercado brasileiro, mas afirma que nos países onde a companhia tem baixa representatividade, ela possui 5% do market share, enquanto que no Japão, seu principal mercado, essa porcentagem cresce para 20%.
Na fase inicial, o trabalho de Shimada e de sua equipe é fazer com que os produtos Casio ganhem destaque nos pontos de vendas, principalmente naqueles voltados aos clientes de alto padrão. Eles acreditam no potencial de vendas de produtos mais caros, mas, para isso, a comunicação com o cliente deve ser outra e os pontos de venda também. Em visitas aos shoppings paulistas, o executivo percebeu que há mais espaço para a marca, como a venda dos relógios em joalherias famosas. Entre as ações para atingir o público AA, a Casio patrocina a equipe de Fórmula 1 da Red Bull e terá pilotos como garotos-propaganda no futuro.
Com a experiência de quem viveu em Tóquio, Londres e países da América Latina e África, Shimada diz que o comportamento dos clientes em cada país é bem diferente. Enquanto os japoneses são aficionados por tecnologia e se dispõem a pagar por isso, os ingleses buscam preços baixos, ainda que consumam alta tecnologia. No Brasil, Shimada enfrenta o desafio de vender seus produtos a preços muito altos para um público que está acostumado a valores mais baixos. Na sua pesquisa pelos shoppings, verificou que os relógios da empresa estão acima da média de preços. Os produtos Casio custam de R$ 500 a R$ 2 mil e, nos mesmos pontos onde são vendidos, a faixa média é R$ 199 a R$ 299. A saída para aumentar as vendas passa pela oferta desses produtos em lojas voltadas ao público A e pela disseminação de informações sobre a sua qualidade. “Poucos sabem que se jogarmos o relógio G-Shock na parede, ele não quebra!”. Shimada também busca se adaptar ao gosto nacional e já solicitou à sede produtos que possam ser vendidos a um custo menor. Também não descarta a possibilidade de produção local, cujo produto final será mais acessível aos brasileiros.
Por que a empresa decidiu só agora fixar escritório no Brasil?
A Casio acredita que o Brasil é o país com maior potencial na América Latina e identificamos que é necessário nos comunicarmos mais com os consumidores brasileiros. Temos um distribuidor que atua há 30 anos no País, mas precisávamos estar mais próximos dos consumidores para melhorar os negócios aqui. Nossa estratégia é dar suporte de marketing ao distribuidor.
Por que a decisão agora de abertura do escritório?
Estamos apostando mais nos escritórios regionais para aprimorar nossa comunicação com o mercado. Decidimos abrir escritórios em vários países como Espanha, Holanda, Suécia, Itália, México e, agora, no Brasil.
Como será o posicionamento do Brasil na América Latina?
Nós temos dois escritórios na América Latina, um no México e outro no Brasil. Mas a sede regional continuará sendo Miami.
Quais as expectativas em relação ao mercado brasileiro?
O Brasil tem população de mais de 100 milhões de habitantes, ou seja, o potencial para crescer é alto. Por outro lado, há um grande problema relacionado ao preço, por causa dos altos impostos. Esperamos que, por meio de ações de marketing, possamos nos comunicar melhor com os clientes daqui e também aumentar as vendas. Esta é a razão da nossa vinda para cá.
Quais as principais diferenças entre os consumidores dos países pelos quais o senhor passou?
Os consumidores possuem comportamentos completamente diferentes em cada país. O que eu posso dizer, no geral, é que a marca Casio tem mais popularidade nos países latino-americanos que nos europeus. No segmento de eletrônicos, a Sony é a marca mais conhecida na América-Latina e existem outros nomes como Panasonic, Toshiba e a própria Casio. Em relação às diferenças, os clientes japoneses preferem alta tecnologia e pagam por isso. Por exemplo, o relógio G-Shock custa, no Japão, U$ 3 mil e é muito vendido. Lá, ocupamos a segunda (e, às vezes, a primeira) posição no market share de câmeras digitais (a Canon é a primeira), por causa da alta tecnologia das máquinas Exilim. Isso é diferente na União Europeia, em que os consumidores são orientados pelo preço e gostam de adquirir produtos baratos. Mesmo assim, o G-Shock é forte por lá. Diferente do mercado brasileiro, no qual temos as taxas, que equivalem a mais que o dobro das cobradas no mercado japonês ou nos outros países latino-americanos. Não é fácil vender com impostos altos. Em lojas brasileiras como C&A e Renner, os relógios custam, em média, R$ 299,00. Alguns até saem por menos de R$ 199,00. Enquanto que os nossos relógios estão na faixa de R$ 500,00 até R$ 2 mil reais. Nesta faixa de consumo, é necessária uma comunicação efetiva com os consumidores. Há mercado para produtos de alto padrão no Brasil, mas precisamos de boas ações de marketing para atingir as classes mais altas. Por isso, patrocinamos a equipe Red Bull Racing de Fórmula 1 e os pilotos Mark Webber e Sebastian Vettel. O Edifice será o relógio oficial da equipe e o logotipo da Casio aparecerá em caminhões, paredes dos boxes, painéis de mídia e comunicados à imprensa. A Casio também terá o direito de usar as imagens dos dois pilotos, dos carros de F1 e da equipe em seus anúncios publicitários.
Como será a estratégia com os clientes brasileiros?
A forma de comunicação mais importante se concentra nas lojas. Precisamos criar estratégia de comunicação muito boa para marcar presença nos estabelecimentos (na vitrine, nos displays no interior da loja e no balcão de atendimento), com materiais que expliquem nossos produtos, além de investir no treinamento dos funcionários das lojas para que saibam divulgá-los de maneira adequada. Esta é a primeira parte do projeto. A segunda está nos anúncios, que precisam estar alinhados aos materiais de comunicação expostos nas lojas para impactar os clientes.
Como será feita a comunicação com os clientes das camadas mais altas?
Visitei muitos shoppings e percebi que a visibilidade dos displays dos nossos produtos não está coerente com seu alto padrão. Vimos que há lojas mais adequadas para vendê-los. Por isso, pretendemos conversar com o nosso distribuidor para passarmos a vender nossos produtos em lojas mais sofisticadas, como joalherias.
Vocês já têm uma estratégia definida de gestão de clientes?
Nós acabamos de chegar. Ainda estamos discutindo essas questões com os nossos gerentes e distribuidores. Não há nada totalmente finalizado, somente projetos.
Como será a divisão de responsabilidades entre a Casio e a distribuidora?
Estamos satisfeitos com o trabalho deles. Temos um bom relacionamento com o time de vendas e pretendemos trabalhar juntos. Nossa principal ambição é dar suporte às vendas por meio do marketing, para que elas aumentem. Se as vendas forem maiores, será melhor para nós e para a distribuidora. Já visitamos lojas para conversar com os lojistas sobre quais ações deveremos tomar (por exemplo, que tipos de display e painéis são necessários). Queremos conhecer os hábitos dos consumidores dos shoppings e esse contato com as lojas permite saber o que precisamos para convencer os consumidores a comprar os produtos da Casio.
Como é feita a comunicação com o distribuidor e os consumidores?
Na verdade, nosso alvo principal é o consumidor, fazer com que ele entenda a tecnologia desenvolvida pela Casio e convencê-lo de que os produtos são bons. Essa estratégia também é a base da nossa relação com os distribuidores. Precisamos nos aproximar dos clientes e isso é feito conjuntamente. O distribuidor é o nosso canal, se melhorarmos as vendas para os consumidores finais, também haverá resultados para ele. Por meio de estratégias de marketing, estamos dando todo o suporte para o distribuidor melhorar a sua performance.
Quais as estratégias para convencer e cativar o cliente brasileiro?
Primeiro de tudo, é essencial conversarmos com as lojas para saber as preferências do consumidor brasileiro e o que devemos fazer nesse sentido. Queremos incrementar as vendas de calculadoras científicas e, para isso, precisamos saber quais critérios determinam sua compra. Estamos fazendo pesquisas sobre o uso dessas calculadoras em escolas, como os clientes decidem pela compra e qual a melhor forma de fazer o marketing para este público. Em relação à linha de relógios, temos um produto único, o G-Shock. Ele foi popular por muito tempo, só que percebemos que os jovens de hoje não conhecem exatamente as qualidades do G-Shock, então é necessário promovê-lo. Provavelmente, eles não sabem que se você jogar o relógio na parede, ele não quebra. Temos uma história interessante sobre este produto. Fizemos uma propaganda para a televisão, nos Estados Unidos, na qual o G-Shock aparecia no lugar do disco usado nos jogos de hóquei no gelo. O jogador dava uma batida forte no G-Shock e, quando o goleiro o pegava, o relógio ainda estava inteiro e funcionando. Algumas organizações de defesa ao consumidor acharam que estávamos mentindo. No entanto, elas fizeram o mesmo teste e comprovaram que era verdade.
Qual posição as câmeras digitais da Casio ocupam no market share brasileiro?
Infelizmente, no Brasil é quase nada. Nossas câmeras são vendidas a preços altos e não conseguimos ser bem-sucedidos, até agora, nas vendas. Buscamos, internamente, uma solução para melhorar este cenário, nosso objetivo é conquistar percentual representativo deste market share. No Japão, a Casio detém de 15% a 20% do mercado de câmeras e nos lugares em que há baixa penetração, essa fatia cai para 5%.
O grupo aposta em estratégias de customização de produtos de acordo com o gosto local?
Nossa missão é vender nas esferas mais altas de consumo. Ao mesmo tempo, não descartamos a possibilidade de investir em produção local ou fabricar de acordo com os gostos locais, por um preço mais baixo. Mas, no estágio que estamos, não temos nada concluído sobre esse tema. Estou discutindo com a Casio Tokio para pensarmos na importação de produtos mais baratos, que se adequem melhor aos consumidores jovens brasileiros.
Quais os planos e expectativas para a Casio no Brasil?
Posso dizer apenas dois. O primeiro é dar suporte aos negócios, queremos conquistar uma fatia representativa do market share nos próximos três anos. E no mercado das câmeras, queremos atingir 5% das vendas. Não posso dizer mais nada.

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