BPM: uma mudança de filosofia gerencial

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Autor: Rafael Scucuglia


O tema “Gestão por Processos” está ganhando notoriedade ao redor do mundo. O recente crescimento do número de associados da ABPMP (Association of Business Process Management Professionals), sediada nos Estados Unidos, é indicador da relevância que o tema tem apresentado nos cenários acadêmicos e profissionais mundiais.


Com capítulos em diversos estados norte-americanos, além de Brasil, Chile, Colombia, México, Austrália, Alemanha, Noruega, Paquistão e outros, a ABPMP está conseguindo integrar um corpo de especialistas ao redor do mundo que poderá desenvolver as teorias acerca do tema “processos” até hoje inéditas. O compartilhamento de experiências e práticas interculturais viabilizará um incremento significativo no corpo de conhecimento sobre o assunto. Os principais beneficiados? Organizações que poderão contar com tecnologias e teorias mais estruturadas, visando incrementos de produtividade, eficácia e eficiência. Em última análise, a eficiência de países com esforços alinhados aos pressupostos mundiais serão os reais beneficiados.
 
É o caso do Brasil, que obteve suas primeiras 29 certificações profissionais CBPP (Certified Business Process Professional). Esta é a titulação concedida a profissionais que aplicam metodologias bem sucedidas de BPM (Business Process Management) e que possuem especialização no assunto, devidamente avaliada pela ABPMP. Espera-se um crescimento do número destes profissionais no mercado nos próximos anos, o que profissionalizará a gestão das empresas sob a perspectiva de processos e, sem dúvida nenhuma, trará benefícios concretos. E o Brasil faz parte desta vanguarda.
 
O interesse pelo assunto BPM é relativamente novo. Enxergar a organização sob a ótica de processos e geri-los de forma a promover resultados mais alinhados às expectativas do cliente e dos acionistas tem se mostrado uma prática extremamente compatível com as demandas empresariais existentes nos mais diversos nichos de mercados. De fábricas a prestadoras de serviço, de micro a grandes empresas, do segmento da saúde à indústria moveleira: são muitos os exemplos de aplicações bem sucedidas da nova “filosofia gerencial” que procura identificar os processos multifuncionais de uma empresa e prover valor e eficiência às organizações.
 
Refiro-me ao tema como “filosofia gerencial” porque temos um grande paradigma a ser quebrado. Mais de 100 anos se passaram desde a revolução industrial e o Taylorismo continua a ser o grande mote de estilo de gerenciamento organizacional: áreas funcionais especializadas no assunto, promovendo uma cadeia de relações clientes-fornecedores internos à organização, de forma com que o trabalho das unidades funcionais resulta em um produto demandado pelo cliente final. Esta a lógica organizacional, proposta formalmente por Adam Smith, que é usualmente praticada e vem gerando resultados positivos há décadas.
 
Para exemplificar, suponha uma indústria qualquer, cujo departamento comercial é responsável pela colocação de pedidos, o departamento financeiro pela análise de crédito, o departamento de PCP pelo planejamento da fábrica, o departamento de compras pela aquisição das matérias primas, o almoxarifado pelo armazenamento, diversos departamentos fabris especialistas em procedimentos de transformação de insumos específicos (como solda, usinagem, acabamento, montagem, empacotamento), a qualidade pela garantia de conformidade, o departamento fiscal pelo faturamento e a expedição pela entrega do produto (sem falar dos departamentos de apoio, como RH, contabilidade, segurança no trabalho etc).
 
Percebam como a visão tradicional é voltada a núcleos de especialidade dentro da organização, cujos esforços somados resultarão em clientes atendidos. Esta é uma realidade gerencial para a grande parte das organizações que conheço. No entanto, desde meados da década de 90, este paradigma gerencial começou a ser questionado. Isto porque ele carrega consigo alguns problemas que poderiam ser resolvidos de maneira mais aperfeiçoada se a ótica de gestão fosse diferente.


Quem trabalha (ou já trabalhou) em organizações excessivamente fundamentadas em departamentos isolados sabe do que eu estou falando. Não são incomuns conflitos internos entre os departamentos, já que cada área possui sua própria percepção da continuidade do processo. Enquanto a área de vendas necessita de prazos cada vez menores, as áreas fabris lutarão por prazos mais elevados e, consequentemente, maior flexibilidade no planejamento da produção. Quando cada área isoladamente se enxerga como “uma empresa única”, ela negociará internamente visando seus próprios interesses e necessidades (geralmente com uma visão limitada de toda a cadeia produtiva), o que geralmente impactará negativamente o cliente final.


Quem já não telefonou para um SAC e se deparou com analistas de atendimentos carentes de informações? Ou com promessas de vendedores que, na prática, não foram cumpridas pelo pessoal operacional? Reflexo de improdutividade nos processamentos internos (entre áreas) da companhia.
 
A Gestão por Processos (BPM) consiste essencialmente em uma quebra deste paradigma funcional, propondo uma visão interfuncional de como os processos ponta-a-ponta poderiam ser melhor geridos visando eliminar os efeitos maléficos destes conflitos internos.


Trata-se fundamentalmente de uma mudança filosófica da maneira de gerenciamento da organização (pelos seus líderes). BPM é uma disciplina que visa inverter a lógica de gestão para um ponto de vista focado na cadeia de agregação de valor interfuncional, em que os interesses do processo se sobrepujam aos interesses departamentais. Muito mais do que mapear e melhorar os processos, BPM altera significativamente o modo como a cadeia de valor é encarada.
 
Neste contexto absolutamente focado nos processos, as necessidades e anseios do cliente são tratados por “donos de processo” (e não por “gerentes de departamento”), como responsabilidades de prestação de contas sobre o desempenho de todo o fluxo de atividades que agregam valor para transformar insumos em produtos (ou serviços). Este processo “ponta-a-ponta”, necessariamente interfuncional (ou seja, permeando funcionários de diversos departamentos diferentes) é gerido pelo seu dono, que possui autonomia para modelar, analisar e transformar a cadeia produtiva interna visando o atendimento direto das necessidades do cliente, sem que as tradicionais barreiras departamentais configurem resistências relevantes para a fluidez deste fluxo.
 
E é exatamente neste ponto que os benefícios surgem, pois todas as decisões gerenciais (desde a mensuração de desempenho por meio de indicadores até a operacionalização das estratégias corporativas) passam a ser internalizadas, compreendidas e decididas pela ótica de processos. De maneira objetiva: maior eficiência e eficácia.
 
O conceito é novo, paradigmático, porém já aplicado e de benefício comprovado em muitas organizações ao redor do mundo. Não faltam casos de sucesso. Logicamente esta mudança filosófica é apenas a ponta do iceberg. O BPM CBOK (Common Body of Knowledge – Guide to the Business Process Management), estabelece nove áreas de conhecimento fundamentais para aplicação bem sucedida de iniciativas de Gestão por Processos (Gerenciamento , Modelagem, Análise, Desenho, Gerenciamento do Desempenho, Transformação, Organização, Processos Corporativos e Tecnologias).


A adoção de cada uma delas de maneira excelente resulta em melhorias tangíveis e objetivas. E esta é a intenção final dos profissionais de processos: estudar os impactos destes paradigmas e alavancar eficiência, eficácia e resultados sistemáticos à gestão das organizações.


Rafael Scucuglia é diretor de operações da Gauss Consulting, empresa de consultoria especializada e assessoria instrumental