Autores: Fabiela Andrighi e Alessandro dos Reis
“É preciso melhorar a performance”, “A performance do mês foi insatisfatória”, “Precisamos produzir”. Frases como essas são comuns no mundo das organizações. A importância da performance humana no trabalho é indiscutível. Afinal todos querem gerar o máximo de benefícios com o mínimo de custos e riscos. Mas será que os gestores compreendem de fato esse fenômeno? Em outras palavras, será que sabem o que é performance, quais seus determinantes, como medi-la e, principalmente, como aumentá-la?
Lançar uma luz sobre tais tópicos é vital para a gestão de qualquer organização. Ambientes competitivos, dinamismo e inovação nos mercados… Tudo isso torna “Melhorar a performance” um imperativo. Mas por onde começar? Penso que uma boa pedida é recorrer às fórmulas de performance ao longo da história da administração.
Podemos tomar quatro sistemas em administração para falar de como historicamente a performance foi encarada por essa disciplina:
1) A Administração Científica
Frederick Taylor, como apenas um engenheiro mecânico poderia fazer, em 1911 mensurou cada centímetro quadrado de sua fábrica, e cada movimento de seus funcionários em busca de respostas para a melhoria da performance destes. O inventor da Administração acreditava que tudo era uma questão de ajustar o trabalho como se a fábrica fosse uma imensa engenhoca formada por pessoas e máquinas. No final das contas, concluiu que performance dizia respeito aos resultados alcançados num dado período de tempo.
2) Escola das Relações Humanas
Duas décadas após, e em reação a Taylor, surgiu a Escola das Relações Humanas no Trabalho. O foco passou a ser a satisfação pessoal do trabalhador e no ambiente psicossocial em que se realiza o trabalho. Hoje alguns podem acusá-los de romantismo, idealismo. Mas na época foi uma grande inovação inserir o sujeito na fórmula. Essa visão perdura firme e forte nos dias de hoje. É comum chefes contratarem “palestrantes motivacionais” porque acreditam que “motivação” é tudo que os funcionários precisam para performar melhor suas funções.
3) Gestão da Qualidade Total
Nos anos 1960 surgem as primeiras abordagens em administração que começam a levar a sério variáveis ambientais em fórmula de performance. A Gestão da Qualidade Total inaugura a noção de que o trabalho deve ser feito a partir de metas de qualidades. A qualidade é uma medida da adequação entre o que é feito e o que deveria ser alcançado. Metas de performance passam a figurar como indicadores dessa medida. Assim, importa ser produtivo, como disse Taylor. Importa estar motivado, como prescreveram os humanistas. Mas importa também que a organização garanta um ambiente otimizado para a qualidade e estabeleça metas para o trabalho.
4) Reengenharia de Processos
Nos anos 1980 surge a Reegenharia de Processos, sinalizando algo que a Gestão da Qualidade falou pouco. Trata-se da importância de pensar a organização como um sistema unificado, formado por processos que traspassam departamentos e setores. Processos esses que precisam estar em sintonia com o nível estratégico da organização. A performance no trabalho torna-se uma função das competências do trabalhador, do nível de otimização dos processos e da qualidade dos objetivos estratégicos da organização.
A tabela resume as principais ideias desses quatro sistemas sobre o que é performance:
A visão sobre performance nos dias de hoje
Performance passa a ser entendida, nos dias de hoje, como algo multideterminado, o resultante de diversos sistemas que dizem respeito tanto ao trabalhador quanto ao ambiente de trabalho. A compreensão de que diversas variáveis se relacionam para formar esses resultantes permite não cometer o erro de enfatizar demais o indivíduo e esquecer o ambiente (como Taylor e a Escola das Relações Humanas), ou enfatizar demais o ambiente e esquecer o indivíduo (como a Gestão da Qualidade e a Reengenharia de Processos parcialmente fizeram).
Impossível esperar por alta performance de um trabalhador que não esteja capacitado e motivado, mas ao mesmo tempo não realize funções bem planejadas, de posse de instrumentos apropriados. E funções essas que digam respeito a processos que contribuam de fato com a realização dos objetivos da organização.
São erros gerenciais comuns oriundos de visões deficitárias sobre a performance no trabalho:
a) que melhorar a performance dos funcionários é uma questão de exigir mais produtividade no tempo (Taylor);
b) motivar e incentivar o pessoal como método único ou principal para melhorias (Humanistas);
c) não estabelecer metas realistas para o trabalho, diante das condições do ambiente organizacional (Gestão da Qualidade);
d) e não levar em conta a totalidade processual da organização na hora de avaliar e gerir a performance de seus trabalhadores (Reegenharia de Processos).
A fórmula da performance tem por variáveis tanto as do trabalho humano quanto as das condições de trabalho. Uma melhor compreensão da performance levará a uma melhor gestão desse fenômeno humano nas organizações.
Alessandro Vieira dos Reis é sócio-fundador e diretor de P&D da Performansys e Fabiela Fatima Andrighi é sócia-fundadora e diretora de negócios da empresa.
