O elemento humano nas organizações

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Nas últimas décadas, têm surgido várias abordagens de gestão de pessoas que procuram auxiliar as empresas a enfrentar os desafios de sobrevivência e de competitividade mercadológica. Um dos pontos mais destacados nessas abordagens é a valorização do ser humano. Em função desta tendência, constantemente, ouvimos falar de processos como intrapreneurship (intra-empreendedorismo), participação, excelência e empowerment.

Odino Marcondes, sociólogo e fundador da Marcondes & Consultores Associados, acredita que “apesar dos esforços, estes processos ainda não produziram todo o impacto potencial na transformação do ambiente de trabalho”. Isso porque na implantação de processos visando à valorização do ser humano, não é possível utilizar a mesma lógica de um processo de mudança comum, como metas, estratégias, recursos financeiros e capacitação profissional. “As pessoas são consideradas, entretanto, como ´recursos humanos´. Podemos fazer muitas coisas com ´recursos´: cortar, aplicar, dispor, negociar, economizar, investir e esbanjar. Esta dinâmica, perfeitamente aplicada à economia, não se ajusta tão perfeitamente à dinâmica das relações humanas”, explica.

Proporcionar o desenvolvimento de relações conscientes, com alto impacto no trabalho em equipe, melhoria de desempenho, tomada de decisão e liderança, é fundamental para uma real valorização do ser humano. Essa prática para vivenciar um novo ambiente de trabalho é proposta na abordagem O Elemento Humano, representada no Brasil pela Marcondes & Consultores Associados.

Relações Humanas – Criada pelo psicólogo americano Will Schutz, O Elemento Humano consiste num modelo tridimensional das relações humanas. Schutz parte da premissa que o bom trabalho em equipe ocorre quando as pessoas reconhecem e admitem (tanto para si mesmas quanto para os outros) as suas reações quando se sentem ameaçadas.

Para compreender a dinâmica humana, O Elemento Humano faz uma analogia entre as pessoas e as camadas de uma cebola, que representam, cada uma delas, três áreas: Comportamento, Sentimentos e o EU. Na área do Comportamento, existem três dimensões: Inclusão, Controle e Abertura. A Inclusão refere-se à quantidade de contato que tenho com outras pessoas e que elas têm comigo; o Controle refere-se ao quanto de controle exerço sobre elas, e elas sobre mim; e, a Abertura, ao quanto eu me revelo aos outros e o quanto os outros se revelam para mim.

Com relação à camada Sentimentos, estas três dimensões correspondem à Importância, à Competência e ao Bem Querer. Isto é, sinto-me importante quando alguém me inclui; sinto-me competente quando alguém permite que eu exerça controle, influencie ou assuma responsabilidades quando estamos juntos; e sinto-me querido quando alguém se revela para mim. Na camada do Eu estão: o autoconceito (como eu me vejo) e a auto-estima (como eu me valorizo). No ambiente de trabalho, pode-se existir uma expressão espontânea, que revela o Eu fortalecido e revigorado; ou comportamentos defensivos, que refletem o Eu frágil e sem energia.

Contexto Organizacional – Nas organizações, as dimensões comportamentais de Inclusão, Controle e Abertura podem ser traduzidas por Participação, Poder e Liberdade. Marcondes lembra que “durante as atividades rotineiras, quando as pessoas não participam, não têm poder de decisão e nem de opinar, o sentimento decorrente é de desânimo, frustração e de baixa auto-estima”. Ambientes organizacionais de abertura, verdade e escolha favorecem relações conscientes e maduras. Este é o diferencial para que equipes desenvolvam flexibilidade, abertura e maximizem a sua produtividade.

Schutz desenvolveu, também, um processo de tomada de decisão, chamado por ele de “Concordância”, que contempla o modelo tridimensional: Inclusão – as decisões são tomadas pelos que mais conhecem a questão e pelos que são afetados pela decisão. Controle – todos têm voto e veto (esta é a verdadeira raiz do processo de empowerment); e, Abertura – todos são abertos e honestos sobre o que pensam e sentem. Segundo ele, na pressa pela tomada de decisão, obtém-se um falso acordo que mascara as divergências que aparecerão depois na hora de implementação. A existência – em todas as organizações, de projetos que foram decididos, mas ainda não foram implementados, é a maior evidência desse fenômeno.