Autora: Geovana Magalhães
As reflexões das organizações na atualidade estão voltadas à sobrevivência e à perenidade do negócio, pensando também em possíveis expansões dentro de um quadro mundial de vulnerabilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Tais desafios são enfrentados pelas lideranças, muitas vezes, de maneira pouco conectada com a realidade. Em outras palavras, a maioria acredita que a situação é transitória ou que é só ali que as mudanças estão acontecendo, muitas vezes queixando-se do cenário e esperando a tempestade passar.
A novidade é que a tempestade talvez não passe ou isso não ocorra de uma forma simples. Desse modo, o novo cenário exige do líder a capacidade de engajar, gerir transições, desenvolver as pessoas e a organização, garantir a eficácia do trabalho em grupo, além de lidar de uma forma construtiva com a diversidade de ideias e cenários. Para que se obtenha êxito em situações como essas, é importante exercitar a competência de atuar como um líder transformador, que é capaz de transformar-se e de transformar o outro para que o ambiente seja modificado, tornando-se hábil e flexível.
Atuar de forma transformadora exige, muitas vezes, abrir mão de dogmas, conceitos e preconceitos, aprendendo a captar o que tem de melhor nele mesmo, na sua equipe, pares e outros, colocando tais potencialidades a serviço de um único propósito, atuando de forma conjunta.
Adam Kahane, líder e executivo da Shell quando esteve na África do Sul, atuou em conjunto com lideranças locais divergentes, conseguindo evoluções significativas naquela sociedade, até porque compreendia que se esta realidade não se modificasse, dificilmente a empresa que ele representava conseguiria sobreviver por ali. Em seu livro ele traz uma piada por meio da qual a população procurava traduzir o cenário do país antes de sua atuação: “Temos apenas duas opções: a prática e a milagrosa. A prática seria nos ajoelharmos e rezarmos para que os anjos descessem do céu e resolvessem os problemas. A opção milagrosa seria que nós conversássemos e trabalhássemos juntos.”
Kahane apresenta que o primeiro passo para a transformação de qualquer cenário é transformar a compreensão, ou seja, a forma como vemos as coisas, uma nova perspectiva, identificando o seu papel e procurando partilhar as percepções. O segundo passo é transformar os relacionamentos, aprendendo a compartilhar, ampliando a empatia e a confiança nos outros atores do processo. Em seguida, deve-se transformar as intenções, ou seja, o compromisso e a vontade fundamental de fazer as coisas acontecerem. E, por fim, transformar as ações – mas isso só é possível se os três passos anteriores forem cumpridos.
Na atuação como líder transformador é fundamental inspirar as pessoas e essa inspiração pode ser conquistada de diversas maneiras, mas em geral ela passa pela forma como este líder constrói e comunica um propósito, pela coerência entre o que fala e como age, pela contribuição no desenvolvimento das pessoas, pelo legado que deixa, entre outras coisas. O relacionamento com as pessoas, compreendendo e respeitando as diferenças, invocando o melhor delas, abrindo diálogos francos e criando propósitos comuns, pode significar a diferença entre o sucesso ou o fracasso de um líder em sua jornada transformadora.
Importante ressaltar que a liderança inspiradora se insere em um determinado ambiente, que tem seu cenário, sua cultura e suas crenças. Liderar pessoas neste espaço exige conhecer em profundidade este ambiente, conhecer a si mesmo e conhecer o outro. As pessoas têm suas motivações, suas razões para produzirem e se engajarem. O líder inspirador facilita os caminhos do engajamento, principalmente em momentos de mudança.
Geovana Magalhães é gerente de desenvolvimento de lideranças e engajamento da LHH|DBM.
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