Concorrentes mais preparados, novos produtos e serviços no mercado, clientes mais exigentes e colaboradores com necessidade permanente de capacitação, motivação e reconhecimento. Diante desses aspectos, qual será o diferencial competitivo para o sucesso das empresas prestadoras de serviços?Até pouco tempo atrás, a “tecnologia” despontava como a base que diferenciaria as empresas e as levaria para uma posição de destaque no mercado. Podemos dizer que isso, durante um período, foi verdade, visto que a capacidade financeira das empresas possibilitava contínuos upgrades tecnológicos e incrementos de produtividade.
Hoje, há uma relativa equiparação dos recursos tecnológicos aplicados nas empresas de serviços, o que faz com que tal fator não seja mais suficiente para garantir, sozinho, saltos de crescimento ou uma posição de destaque.
Outro que fator vem sendo destacado como o grande diferencial é o “humano”, mas cabe uma reflexão interessante sobre essa questão.
É indiscutível que criatividade, pró-atividade, presteza e inovação são essenciais para as empresas de serviços e estão diretamente relacionadas à capacidade humana. Mas todo profissional tem o mesmo poder de contribuição em qualquer área? Certamente não, porque cada um de nós tem habilidades, competências e perfil próprios. Como, então, as empresas podem garantir que os profissionais, com suas particularidades, estejam alocados nos cargos e funções que possibilitam o uso pleno de seu potencial?
Será que isso explica a afirmação de que “uma grande empresa é formada por grandes profissionais, porém grandes profissionais não formam necessariamente uma grande empresa”?
A explicação pode estar nos mesmos motivos que fazem com que, ainda hoje, encontremos em diversas empresas, dos mais variados portes, uma grande incidência de problemas considerados simples, como por exemplo:
– Contratação de profissional com perfil inadequado para determinada função;
– Passagem de informação incorreta ou incompleta a um cliente;
– Demora na compra de equipamentos e materiais;
– Falha no cumprimento de prazo no reparo de equipamentos;
– Atraso no envio de relatórios;
– Problemas e falhas repetitivas, de qualquer origem.
Tais falhas podem estar relacionadas a um conjunto de variáveis, sejam de origem tecnológica, humana ou de ambas. Isso mostra que nem só a “tecnologia” e nem só o “fator humano”, isoladamente, pode fazer a diferença em uma empresa.
Falhas só deixam de ocorrer e a melhoria dos serviços só acontecem quando as empresas conseguem gerir todos os recursos com visão sistêmica, de maneira integrada e direcionada aos objetivos organizacionais, isto é, quando possuem total domínio operacional e gerencial dos processos.
Existe no mercado uma variedade de normas, metodologias e conceitos amplamente divulgados que tem como princípio ou aspecto-chave a “Gestão de Processos”. Dentre eles, podemos citar: os Critérios de Excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade); as normas ISO; a filosofia Lean Manufacturing; o CRM (Customer Relationship Management); o BSC (Balanced Scorecard); e o Six Sigma.
Vale ressaltar que não é a metodologia ou a norma adotada que fará a empresa se consolidar e obter a máxima eficiência na gestão dos processos. Existem alguns fatores determinantes para o sucesso da implantação e, principalmente, da manutenção do que podemos chamar de “cultura” da Gestão de Processos nas empresas, dos quais destacamos:
– O apoio e a participação efetiva da Alta Direção da empresa;
– A disciplina na execução dos processos, por todos os profissionais, de qualquer nível hierárquico;
– O monitoramento permanente dos processos por meio de indicadores, com metas alinhadas aos objetivos da empresa;
– A comunicação objetiva e clara sobre os processos e resultados para todas as pessoas envolvidas;
– A manutenção de canais e programas permanentes direcionados à análise de resultados e melhoria dos processos;
– O direcionamento dos recursos tecnológicos para maximizar os resultados dos processos (ao invés de adequar os processos às tecnologias);
– A priorização da visão “horizontal” (por processo) em relação à visão vertical (departamentalização);
– A definição de um “owner” para os processos da empresa, com foco exclusivo na condução das ações de análise e melhoria dos processos, garantindo a manutenção da “visão sistêmica” e direcionada aos objetivos da empresa.
Um aspecto muito importante é que o modelo de Gestão de Processos é extremamente vantajoso para as empresas de qualquer porte ou segmento por ter como características:
– Flexibilidade de implantação;
– Dispensa de investimento inicial em hardwares e softwares;
– Possibilidade de obtenção de resultados no curto prazo;
– Aderência plena a outras metodologias e normas de gestão.
Se todas as empresas perseguem resultados e se os resultados dependem da eficiência e eficácia dos processos, não é correto afirmar que está na Gestão de Processos o diferencial competitivo das empresas?
Se sua empresa já está nesse caminho, tenha a certeza de que ela está preparada para as dificuldades e desafios do mercado. Se ainda não está, esta é a hora!
Vladimir Valladares é diretor executivo da V2 Consulting. ([email protected])
