Responsável por grande parte das oportunidades de primeiro emprego no Brasil, o setor de call center acaba contribuindo de forma decisiva para o crescimento profissional desses jovens. Isso porque, levam a experiência que adquiriram no contato com cliente para o seu currículo profissional. Do lado da empresa há ainda o ganho com o perfil desse profissional. A gerente de RH da Callink, Marcela Martins Pimenta, destaca o fato do jovem ter disposição para aprender e conhecer coisas novas, facilitando o processo de aprendizagem.

Além disso, a executiva pontua a importância da visão que esses jovens podem trazer para dentro da empresa, contribuindo para oxigenar os demais profissionais. Para ela, essa nova geração ajuda a pensar em como fazer diferente todos os dias, pois trazem questionamentos que muitas vezes não esperamos. “Nem sempre temos as respostas certas, mas o mundo é movido pelas perguntas e esse diferencial você encontra nessa geração”, reforça.

Pelo lado do jovem, há a oportunidade de se desenvolver, ganhando em conhecimento e comportamento. “Acreditamos que o fato de ensinar e mostrar nossa cultura e valores por meio de exemplos e treinamentos comportamentais facilita o desenvolvimento no dia a dia e direciona a carreira desses jovens.” Para Marcela, há a certeza de que esses jovens carregarão durante sua trajetória esses ensinamentos.

No entanto, esse profissional traz alguns desafios na gestão. Um deles, segundo a executiva, é vencer a barreira de alinhar a perspectiva que os jovens têm com a realidade do mundo corporativo. “Isso pode parecer distante num primeiro momento, mas por meio de uma comunicação clara e transparente é possível conseguir esse alinhamento e seguir em frente”, pontua a gerente de RH da Callink, que possui, em média, 30% dos colaboradores no primeiro emprego. “Muitos deles estão na condição de jovem aprendiz e após encerrar o contrato continuam na empresa contratados no atendimento ou até mesmo em outras áreas.”

Poderosa ferramenta de desenvolvimento, o feedback é de certa forma um grande presente. Isso porque ele favorece a oportunidade do indivíduo identificar os pontos de ajustes, assim como perceber onde estão as suas fortalezas, que muitas vezes o auxilia nas conquistas. O retorno para a empresa vem com a possibilidade de ter profissionais mais aderentes, segundo Geovana Magalhães, gerente da área de Desenvolvimento de Lideranças & Engajamento da Lee Hecth Harrison, tanto porque as pessoas passam a apresentar performances melhores, tanto porque se mantém reconhecidos e motivados, o que normalmente desencadeia em resultados mais apurados. “Há também outro resultado transversal, que é o aprimoramento da relação líder-liderado, tornando aos poucos essa conversa mais fluída com o passar do tempo, principalmente por meio da construção da confiança”, acrescenta.

No entanto, engana-se quem acha que esse é um processo fácil. Não é só chegar ao colaborador e dar um retorno sobre seu trabalho. De acordo com a especialista, ele deve ser acima de tudo planejado, pensado, levando em consideração o perfil da pessoa que está à sua frente. Da mesma forma, é preciso basear sempre em fatos concretos, ser transparente e objetivo. Assim, não se deve julgar as pessoas, nem colocar rótulos. “É necessário levantar fatos e dados, ou seja, trazer situações e descrever os comportamentos não desejados de modo que a pessoa tenha como visualizar o que ela fez e, portanto o impacto que aquilo gerou no ambiente”, explica. Ela reforça ainda que durante a conversa de feedback pode-se trazer os fatos de uma forma bem natural dentro de um contexto. “Se está se discutindo um projeto específico e se fala a respeito de como as coisas transcorreram, muitas vezes pedindo a visão da pessoa, ela mesma faz a crítica e a autocrítica e o líder apenas baliza, alinha, orienta ou reforça.”

Outro fator importante, segundo Geovana, é que o feedback seja o mais próximo possível do evento ocorrido, tendo sempre o bom senso para as situações em que uma das partes ou ambos estejam emocionalmente equilibrados. Tanto que o feedback não pode se resumir a uma vez ou duas ao ano, na época da avaliação de desempenho. Ao contrário, isso deve ser feito quando se tem insumos suficientes para se apontar a oportunidade de melhoria ou para reforçar um comportamento de sucesso. Também se deve ter cuidado com o local. A especialista recomenda que feedbacks com cunho de correção sejam feitos individualmente, de forma reservada, de modo a não expor a pessoa a situações de constrangimento.

No entanto, de nada adianta todos esses cuidados, se a conversa não for concluída com um plano de ação, seja para reforçar os comportamentos desejados, seja para pensar em formas de melhoria. “Aqui é bem importante que o profissional seja provocado pelo seu líder a estruturar como ele pretende agir sobre o feedback recebido. Há situações que a pessoa precisa de um espaço de tempo para pensar sobre o que ouviu e não consegue dar uma resposta de imediato, mas pode estruturar esta resposta depois e marcam um novo encontro para discutir o plano”, esclarece.

Fala-se muito do feedback negativo. Mas seria ele negativo mesmo. Na concepção de Geovana, existe o feedback de sustentação (o chamado positivo) e o de correção (o tal negativo). “Em resumo quero dizer que todos são positivos, correção ou sustentação, com foco no desenvolvimento do indivíduo.” Isso significa uma mudança de visão, pois no feedback de correção o que se está fazendo é um ajuste de rota e portanto não é algo para se temer, nem da parte de quem oferece nem de quem recebe.