Vamos sair do operacional?

O comum é pensar na monitoria da qualidade como uma análise para ver se os agentes estão conduzindo os contatos adequadamente e se estão cumprindo os procedimentos estabelecidos. No entanto, ela deve ser vista como uma ferramenta estratégica e poderosa para identificar oportunidades. Segundo Vladimir Valladares, diretor executivo da V2 Consulting e especialista em atendimento ao cliente, a monitoria permite retroalimentar um conjunto de processos e áreas corporativas, que incluem questões que podem contribuir para o desenvolvimento ou refinamento de produtos, geração de receitas, elevação da eficiência organizacional e melhoria da imagem da empresa e de seus produtos para os clientes.

Assim, ele vê como grande missão da monitoria conscientizar, sensibilizar, estimular e orientar gestores de uma empresa sobre os pontos que merecem atenção, pontos que melhorem efetivamente os processos corporativos e, como consequência, facilitem e tornem mais assertivos os atendimentos aos clientes. “Muito mais do que atuar na linha de frente, junto aos agentes e supervisores das operações, a monitoria agrega mais valor quando suas informações e seu conhecimento chega a gestores corporativos que podem atuar efetivamente para melhorar o atendimento ao cliente”, defende. Em entrevista exclusiva ao portal Callcenter.inf.br, Valladares fala sobre como o mercado vem trabalhando o uso da monitoria e detalha os passos que devem ser seguidos para tirar o total proveito do processo.

Valladares: Infelizmente ainda não. Na prática ainda vemos muito esforço para monitorar exclusivamente o agente, como se ele fosse o elemento responsável pelo sucesso de um contato. Tanto que todas as centrais cobram fortemente a aplicação de feedbacks para os agentes, desprezando situações de falhas em processos corporativos e que exigiriam o que chamamos de feedback organizacional. Quando analisamos as causas das falhas identificadas nas monitorias, constatamos que a grande maioria dessas causas não está nos agentes, o que nos permite comunicá-los do resultado da sua monitoria, mas torna injusto atribuir a ele exclusivamente a responsabilidade por reverter ou evitar que estas falhas ocorram. E isso, por reflexão, torna injusto também atribuir ao agente a nota integral da monitoria, porque nem tudo que é avaliado é de sua exclusiva responsabilidade.

Há inúmeras formas de se estruturar uma monitoria e assim deve ser, pois tudo deve ser direcionado pelas metas e objetivos estratégicos da empresa. Deve-se pensar a monitoria como uma engenharia reversa, ou seja, primeiro precisa-se saber onde se quer chegar para depois definir a melhor forma de contribuir para isso. É um erro definir métodos e processos de monitoria pautados em normas e paradigmas exclusivamente ligados a operações de contact center, porque isso a modelará como uma ferramenta operacional, ou seja, prioritária para agentes e supervisores e não para processos de negócio.

A partir da clara definição do que é preciso avaliar, deve-se planejar cuidadosamente a amostragem a ser analisada, porque essa amostragem determina o nível de confiança do resultado. Outro ponto importante é que se obtenha o nível de detalhe necessário nas avaliações para que saiam informações completas e precisas. Se falarmos, por exemplo, que o item mais sinalizado indica falha nos procedimentos sem especificar quais foram esses procedimentos, gera uma imprecisão que prejudica a análise e, como consequência, aumenta o risco ou os custos para tratar as falhas.

Uma monitoria não acaba com o preenchimento do check-list de avaliação. O seu processo é finalizado quando há a medição do resultado de uma ação realizada para melhorar o resultado que foi apontado pela monitoria. Assim, as etapas de análise, definição e implantação de ações corretivas, com a verificação da eficácia dessas ações são passos fundamentais para que a monitoria cumpra o seu papel na empresa.

As empresas, por vezes, estabelecem roteiros ou formas de atendimento diferentes por canal de contato. Quando isso acontece, o que não é o recomendado, exige que sejam pensados formulários de monitoria por canal. No entanto quando definimos atendimento com foco em processo, independentemente do canal, posso estabelecer um método único de avaliação do processo de atendimento, sem a necessidade de diferenciá-lo ou customizá-lo. O que é fundamental é separarmos o que é método de avaliação do que são visões para leitura dos resultados. Podemos ter um único método e estrutura de avaliação, mas com filtros ou indexações que permitam vincular uma avaliação ao canal de contato, ao processo envolvido, ao produto tratado, ao perfil do cliente e outros fatores que podem ser importantes para análise quando estão conectados com as estratégias da empresa.