Trampolim para um salto qualitativo

Com o advento da Internet na década de 90, o mundo ficou cada vez mais interligado. A tecnologia aos poucos vai mudando a maneira de relacionamento entre as pessoas. Bilhões de contatos, inclusive entre idiomas e cultura diferentes, são realizados pela necessidade de fazer negócios e usar serviços. Percebendo a necessidade cada vez maior de um aprimorar a forma de comunicação, a CBCC decidiu investir no binômio Qualidade e Pessoas. Na visão da companhia, esse é o diferencial em uma economia em que tudo parece igual, e portanto, uma excelente oportunidade para impor o que realmente seja diferencial em uma estratégia de fidelização de clientes.
E foi com este desafio que, no começo de 2003, Ana Luiza Martin entrou na corporação e propôs a criação da diretoria de Qualidade e Pessoas. No início, a executiva lembra que precisou reorganizar o departamento de RH por completo. A sua missão era propor estratégias eficazes, capaz de melhorar a qualidade dos serviços oferecidos. A primeira investida foi questionar: “O cliente está satisfeito?”. Com base nas respostas, um diagnóstico foi elaborado com propostas de soluções para cada caso. Numa frase ela resume a política de sucesso de uma empresa de contact center: “Comunicação é tudo!”.
A companhia chegou à conclusão de que se quisesse se posicionar como uma empresa de qualidade, seria preciso estabelecer alguns pontos chave. “Primeiro: a qualidade tem que ser percebida pelo cliente; segundo: foco do cliente, e não apenas no cliente; e terceiro, o equilíbrio custo/benefício”, explica. Na sua opinião, aumentar radicalmente a qualidade pode não trazer os resultados esperados. “Pode ser maravilhoso, mas a quê preço? Você corre o risco de tornar a empresa inviável, pois neste segmento é preciso ter em mente que o custo é muito apertado.”
O desafio era descobrir uma maneira de como sermos reconhecidos pela qualidade, tendo como parâmetro a questão do custo/benefício. “É preciso ter muita criatividade, pensar em modelos, conceitos e alternativas”, diz Luiza. A estratégia foi investir em pessoas, procurando dar voz e vez à equipe de colaboradores, na tentativa de colocar diferentes cérebros em torno de um único objetivo, o de servir ao cliente. “São coisas pequenas, mas que juntas têm uma eficácia muito grande”.
Foi com esta filosofia, de se aproximar do cliente, saber o que ele precisa e cumprir os contratos conforme o acordado previamente, que a CBCC começou a perceber os resultados positivos. “Quando falamos em qualidade, estamos também falando das pessoas que trabalham conosco. A equipe da CBCC é o motor de todo esse processo, porque a forma como nós atendemos um cliente pode ser decisiva para o fechamento ou não de um acordo comercial. Nesta parte passamos por uma ampla mudança”, confirma Luiza. O primeiro grande passo foi estrutural: pessoas, encargos, benefícios e salários passaram a ser avaliados. “Estes itens juntos representam quase 70% do custo de uma empresa de contact center. Então, qualquer coisa que se faça de melhoria tem uma redução enorme”, diz.
As maiores mudanças – definição de visão e ambição, valores da empresa e a estrutura organizacional -, ocorreram no começo de 2003. “Tivemos que analisar pessoa por pessoa, cargo por cargo para implementar as mudanças necessárias em um processo como esse”, lembra a diretora. O foco de algumas áreas foi mudado com a finalidade dar mais agilidade e dinamismo aos variados setores. A área de tecnologia, por exemplo, estava junto com as operações. Então, a CBCC criou a área de produtos e juntou com a de tecnologia para readequar, porque havia gente certa no lugar errado. Ao longo do ano pegamos pessoas com competência e colocamos em posições e com condições de dar mais resultados positivos à empresa”, continua.
Com esse remanejamento mais os recursos captados no mercado, o processo de mudança começou a acontecer de fato. “O trabalho de mudança cultural é infinito. É necessário sempre trazer argumentos novos, pois ensinar alguém a pensar diferente é um grande desafio. É preciso ensiná-la a pescar”, entende Anna Luiza, acrescentando que o trabalho se deu tanto na área diretiva como na operacional. Assim, foi implementada uma política inovadora de cargos, salários e benefícios baseados num plano de carreira. O treinamento aos novos funcionários teve algumas modificações, oferecendo mais possibilidade do colaborador se projetar profissionalmente, dependendo exclusivamente do seu desempenho. Enfim, ele precisa contribuir com a empresa, ajudar a gerar as oportunidades e demonstrar competência para quando a oportunidade surgir, esteja apto a assumir mais responsabilidades”, diz.
Anna Luiza é bem prática ao falar da capacitação pessoal. “Nosso produto fala, sente, pensa e tem sugestões a fazer”. Neste contexto, é preciso entender todo o ciclo do negócio, e ter a percepção “do cliente do nosso cliente”, enfatiza. Filtrar as informações e levar soluções até o cliente da empresa é a missão principal. “A CBCC chegou num estágio tão avançado que estamos conseguindo levar para alguns clientes, sugestões e propostas de melhoria nos processos deles”, comenta Luiza, explicando que o sucesso é fruto de informações captadas pela equipe de profissionais ao longo do relacionamento com cada um dos consumidores.
Entretanto, a pressão por resultados a curto prazo existe, o que acaba elevando o nível de estresse do time. Para diminuir o impacto e evitar que a pressão afete o rendimento da equipe, a CBCC desenvolve técnicas motivacionais para harmonizar o ambiente de trabalho. “Na nossa política de RH, estamos sempre conferindo o clima para saber o que não está legal, pois lidar com pessoas requer uma dinâmica muito abrangente. A cada dia temos que ser uma empresa nova”, diz Anna Luiza, detalhando a complexidade do negócio.
A CBCC está conseguindo bons resultados neste aspecto, devido à filosofia de pensar sempre no futuro, aproveitando e aperfeiçoando o que já vinha sendo feito. Mesmo com as estratégias cada vez mais se consolidando, a empresa não pensa em parar de investir em pessoas. “O que falei antes sobre percepção de qualidade, processo, ter gente certa no lugar certo, continua. Só que agora é mais desafiador!”, entusiasma-se. Essa atitude faz com que a CBCC fique cada vez mais próxima do cliente, surgindo daí ótimas oportunidades de negócios. “Estamos caminhando para que, cada vez mais, termos os nossos processos e equipes muito bem afinados e focados em resultados e, principalmente, nos resultados dos clientes”.
Passo à frente – A companhia busca daqui para frente o foco consultivo, que consiste no entendimento de que a CBCC não é simplesmente um negócio de vender PAs. Trata-se de uma empresa focada no relacionamento duradouro com o cliente. Este relacionamento tem que ter como alicerce a confiança mútua, que significa a possibilidade de propor melhorias, entender o objetivo do cliente e desenvolver linhas gerais dos projetos. “Por exemplo: se o nosso cliente quer se relacionar melhor com o cliente dele, como uma empresa de prestação de serviços, temos que ir ao encontro das metas dele. Vamos auxiliá-lo em todas as fases do projeto que está sendo implementado. É uma consultoria de relacionamento com cliente”, explica Anna Luiza.
Na opinião de Anna, terceirizar um serviço de contact center só resolve uma parte do problema do cliente, mas outros surgirão e ele precisará da ajuda para solucioná-los. “Para tanto, precisamos estar preparados com uma estrutura de alto nível à disposição dos clientes dos nossos clientes, que têm cultura e métodos diferentes. A equipe precisa ser treinada para poder atender a todas essas necessidades”. Segundo Anna Luiza, a equipe da CBCC veste duas camisas: “a camisa do nosso cliente e a camisa do cliente do nosso cliente”.
Os resultados para o negócio
As transformações culturais da CBCC começam a ser percebidas, na prática, pelos clientes. Um bom exemplo é a Brasil Telecom, uma das maiores operadoras de telefonia fixa do País. Zalther Povoas, gerente de Relacionamento com Clientes Serviço Fixo, observa com entusiasmo os inputs recebidos. “Alguns resultados já vêm sendo obtidos como maior agilidade no treinamento e reposição de pessoal, incremento de multi skill e melhoria de monitoria da qualidade. Além disso, percebemos melhora às respostas dos líderes da CBCC às demandas da Brasil Telecom na busca de melhores resultados para o negócio, utilizando os canais e ferramentas de relacionamento com os clientes”, afirma.
Questionado sobre os caminhos para ganhar produtividade, Zalther comenta a necessidade da boa gestão de Recursos Humanos como fundamental para o aumento de produtividade de modo sustentável. “Boa comunicação com os colaboradores, transparência nos planos de cargos e salários, política adequada de reconhecimento aos melhores colaboradores, metas claras, desafiadoras e atingíveis, ambiente de trabalho, etc, formam o lastro necessário à implantação de modelos de alto desempenho de tráfego e resultados. Caso contrário a alto desempenho traz instabilidade no ambiente, aumento do turn over, do absenteísmo e gera um gráfico ´dente de serra´ para os resultados”, pondera Zalther.
Contribuição social
A CBCC divide suas atividades de empresa cidadã entre o público interno e externo. Dentro do Programas de Qualidade de Vida, oferece o programa institucional Tudo Bem, que tem por finalidade agregar ações de qualidade de vida desenvolvidas na empresa. Através do Tudo Bem, são lançadas campanhas pró saúde, como Aids e câncer de mama, entre outras que são realizadas com fortes ações de comunicação em todos os meios disponíveis na empresa. Ainda no Tudo Bem, é desenvolvido o programa de ginástica laboral realizado com consultoria especializada.
Para o público externo, visando desenvolver o espírito de cidadania em cada um, a CBCC organiza arrecadações para instituições carentes. Estas ações são desenvolvidas em todos os sites da empresa, sendo que os próprios funcionários indicam as entidades que serão beneficiadas nas suas cidades. De acordo com a Diretora de Qualidade e Pessoas, Anna Luiza Martin, são formados comitês por área e site, no qual os funcionários terão a responsabilidade de motivar as equipes para a arrecadação. “Os próprios funcionários entregam o que foi arrecadado. Toda a campanha é planejada e monitorada pelas áreas de Qualidade e Pessoas e pelo Marketing”, explica.