Além da zona de conforto do branding

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Autor: Marco A. A. Rezende

 

Assistimos recentemente duas fusões de companhias aéreas. Nos EUA, o “merger” da United com a Continental. Aqui, anuncia-se a fusão da Lan Chile com a Tam. A primeira vai se identificar pelo nome United, com a identidade visual da antiga Continental: manterá o tipo gráfico do logotipo e o símbolo, um globo estilizado. Trata-se de estratégia do tipo “win-win”, mantendo-se o passado vivo na futura marca. No segundo caso, criou-se um nome da marca – Latam – que, por ser a sigla de Latin America, já uma boa sacada, mas que nasceu de domínio público. Não poderá ser registrada e protegida como marca nominativa pelo direito de propriedade intelectual, por ser “gasta”, como dizem os advogados.

 

A situação é menos grave quando se considera que Latam se restringirá à  holding, pelo que se anunciou. Não deve ser criada uma terceira marca. Os aviões e todas suas expressões permanecerão como se não houvesse fusão alguma: sempre Lan ou Tam, com os mesmos posicionamentos.

 

Aí, pergunto: por que a opção do branding super-conservador costuma ser vencedora nestas ocasiões? Por que as decisões de branding tendem a limitar-se às soluções tradicionais? Exceto nos casos de sucesso de marcas-líderes, raramente ocorrem soluções inovadoras, aquelas capazes de surpreender o mercado e trazer benefícios significativos. O branding não teria que ousar mais? Será que esta decisão de não criar uma nova marca ou de não assumir riscos é a mais vantajosa, em longo prazo?

 

A experiência passada mostra que as marcas antigas podem conviver em um primeiro momento, mas, não se mantém vivas, em longo prazo. A racionalidade dos negócios e a força do mercado, em curto tempo, concentram-se em somente uma marca. É a Lei de Darwin: no mercado, sobrevive a marca mais eficaz – mais visível e mais atrativa, sem exceções. Dois exemplos recentes: Itaú+Unibanco e Banco Real+Santander. Depois de breve convivência, prevaleceu a racionalidade dos negócios. Apenas Itaú e Santander permanecem como marcas soberanas.

 

Se esse destino é inevitável, porque desperdiçar recursos em uma marca condenada? Insistir na marca mais fraca é desperdício. A resposta lógica é, portanto: desde o início, vamos eleger uma única marca-meta.

 

Este imperativo, no caso Lan+Tam, pode esbarrar nas resistências internas. Se escolhermos uma das duas marcas, aquela que sobreviver enfrentará a reação natural dos stakeholders internos, desequilibrando o clima organizacional, sempre hipersensível nos momentos de fusão. Para estes públicos, parece mais recomendável assumir uma nova marca. O culto ao passado seria preservado, como mito histórico, e a nova cultura poderia constituir-se a partir de novos símbolos.

 

Para os públicos externos, o ato de projetar algo novo tem sempre recepção positiva. Com baixo investimento, a efetivar-se ao longo de um a dois anos, a mudança para uma nova marca é fácil. Em troca, deverá trazer maior visibilidade, posicionamento mais eficaz, apagar os brand equity negativos e dinamizar a marca como potência, como “visão de futuro”.

 

Neste caso, parece-me que uma nova Marca, com M maiúsculo, reuniria os atributos mais positivos das marcas originais. Se o branding for eficaz, integrará os brand equity do passado em uma nova resultante e renovará a reputação da empresa. A nova marca, se eficaz, será reconhecida como uma debutante. A marca nascerá nova, mas com a retaguarda de décadas de experiência.

 

Considerando que a imagem das aéreas precisa de uma injeção de “animus” para se requalificarem, depois de tanta mídia negativa, será que a renovação do branding da Lan e da Tam não seria uma alternativa vencedora? Não só vencedora, seria necessária.

 

Marco A. A. Rezende é diretor de branding e novos negócios da Cauduro Associados. André B. Alves, também da Cauduro, colaborou na autoria deste artigo. ([email protected]).