As mudanças nas fusões e aquisições

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Autor: Luis Felipe Cortoni

 

Fusões e aquisições transformaram-se práticas e movimentos corriqueiros nos últimos tempos; mercado, globalização e empresas são seus principais atores. A todo momento, um novo anúncio é feito, celebram-se os acordos estratégicos, justificam-se as oportunidades de sinergia. Acionistas, mercado e executivos brindam a chegada da “nova” empresa e suas intenções.

 

Para termos uma noção das dimensões destas operações, em 2007, de acordo com relatório da PricewaterhouseCoopers, o mercado brasileiro movimentou cerca de R$ 114 bi em 718 operações de fusões e aquisições. A maior delas, feita pelo Grupo Gerdau, que adquiriu a Chaparral Steel Company por US$ 4,2 bi (R$ 7,1 bi).

 

Porém, nem tudo são flores. Uma rápida olhada na literatura existente sobre o sucesso e o fracasso das fusões/aquisições chega a assustar. Por exemplo, para Kimberly Paterson: “…aproximadamente 60% a 70% das atividades de fusão e aquisição podem ser consideradas fracassadas”. Este dado é no mínimo surpreendente. A autora, entre muitos outros que escrevem sobre este assunto, refere-se ao fato de que as questões das diferenças entre as culturas organizacionais têm sido um dos maiores entraves para o sucesso destas operações.

 

Nota-se ainda que esta citação encontra-se em um artigo escrito por José L.F. dos Santos (doutorando em Administração de Empresas – PUC – RJ), apresentado em um encontro brasileiro de financistas, e não de psicólogos ou sociólogos que trabalham em RH. Quer dizer, esta questão não se circunscreve somente ao ambiente intangível da empresa e ao bem estar dos empregados remanescentes, mas sim ao interesse dos acionistas legitimamente interessados em ver seus dividendos engordados com a manobra estratégica.

 

O autor do artigo “Valores organizacionais e valor financeiro – gestão integrada da transformação cultural em fusões e aquisições corporativas”, fala das preocupações de economistas e financeiros, portanto de resultados econômicos concretos, quando é necessário “fundir” duas ou mais culturas tão diferentes. Desta forma, estas “provocações da literatura” ajudam a acender e rediscutir um dilema importante: pensar ou não pensar nestas questões no momento da fusão?

 

Parece que quase nenhuma destas iniciativas, que não foram poucas nos últimos cinco anos no Brasil, leva em consideração no seu momento decisivo os ditos aspectos invisíveis das empresas em questão, ou seja, suas pessoas, suas culturas organizacionais, e até suas marcas.

 

Por que estes aspectos deveriam ser considerados?

 

Exatamente porque no simbólico “day after” das fusões, muita coisa mudou, vai mudar e tem que mudar na maneira de pensar e gerir o negócio. Estas mudanças implicam em um grande esforço de gestão que pode levar muito tempo e dispender muito sacrifício, de dinheiro inclusive.

 

Além disto, será preciso gestores muito hábeis em lidar com o lado intangível das empresas, pois aspectos culturais não devem ser gerenciados como ativos, não reagem a manobras de curto prazo, algumas vezes nem sequer mudam e acabam se instalando em práticas do cotidiano muito longe das mesas decisivas e das intenções estratégicas. Podem se transformar em uma luta surda, onde conflitos e resistências dificultam o andamento do trabalho. Ou seja, podem inviabilizar a melhor das sinergias estratégicas. Neste momento os profissionais de finanças começam provavelmente a questionar, e com razão, se o custo desta gestão de crise está valendo a pena.

 

Se este é o caso, é possível antecipar-se? Se sim, como isto ajuda na operação?  Algum custo pode ser salvo? Não somente o custo social, mas o financeiro. Quanto custa um longo processo de mudança de atitudes e de mind sets.

 

A gestão em geral já comprovou que quando se consegue antecipar acontecimentos do ambiente de negócios e organizacional, muito dinheiro é economizado. No caso das fusões/aquisições já é sabido que a “mescla” das culturas é um processo penoso e inevitável. Portanto, conhecer aspectos das culturas em questão pode ser um diferencial na condução do processo daí para frente. Quando conhecidos antecipadamente, evitam estragos maiores e aliviam as pressões por facilitar o aparecimento de resultados.

 

É possível, com o desenvolvimento das ferramentas de investigação e análise existentes hoje, conhecer, por exemplo: as sinergias culturais possíveis, as diferenças inconciliáveis, aquilo que pode e deve ser preservado de qualquer um dos lados; que valores podem surgir com a possibilidade da união das culturas, entre outros dados. Desta forma, pode-se revelar e traduzir para os gestores uma matéria-prima fundamental para as decisões do processo de fusão.

 

Além disto, é possível monitorar o curso do processo propriamente dito a partir da percepção das pessoas que estão passando por ele. Não com os conhecidos estudos de clima, mas sim com intervenções sob medida, com metodologias apropriadas para entender o que está sendo percebido e sentido por quem vive o processo. Mais ainda, é possível apurar as condições de vinculação das pessoas com a nova identidade que está nascendo, mostrando um pequeno indicador do sucesso ou não do esforço de união.

 

Em resumo, é possível antecipar uma boa parte do mundo intangível das fusões/aquisições com objetivo não só de economizar dinheiro e gerar valor aos acionistas, mas também de aliviar o sofrimento daqueles que decidem os rumos ou vivem na pele este processo.

 

Luis Felipe Cortoni é sócio-diretor da LCZ Desenvolvimento de Pessoas e Organizações e professor da Fundação Vanzolini (USP).