Autor: Adir Ribeiro
Num mundo em constante mudança e evolução, com acesso a informações cada vez mais amplo e rápido, os desafios na gestão do capital humano nas empresas se tornam maiores e mais complexos. Se pensarmos no sistema de Franchising como um conjunto de relações humanas então, essa complexidade aumenta de forma quase que exponencial.
Por um lado as empresas franqueadoras estão acelerando os seus planos de expansão para acessar mais mercados e de maneira mais estruturada, ampliando os seus resultados de vendas e conquista de mercado, bem como ampliando a sua base de clientes.
Os franqueados, por sua vez, estão procurando cada vez mais investir em negócios estruturados com know-how organizado para poderem obter, de maneira bem simplista e objetiva, o retorno de seus investimentos e assim garantir uma tranquilidade financeira para as suas vidas.
Definitivamente os métodos de engajamento e mobilização de uma rede de franqueados usados até aqui tem sido efetivos em uma pequena parte das empresas franqueadoras brasileiras, mas em outra boa parte o que percebemos é um nível de engajamento muito baixo, uma falta de alinhamento de crenças e valores, um desconhecimento total da missão da Empresa e o seu propósito de vida.
E isso tem origem na própria empresa franqueadora que muitas vezes não tem clareza dessas informações fundamentais para a construção e perenidade de uma empresa ou não gera na sua equipe esse engajamento necessário para “incendiar” os seus franqueados e equipes numa causa comum a todos. Segundo Peter Drucker, um dos maiores especialistas em gestão de negócios, “as empresas bem sucedidas não começam seu planejamento pelos retornos financeiros. Começam pela realização de sua missão. Os retornos financeiros serão resultados de suas ações” (citação de Philip Kotler no Livro Marketing 3.0 – As Forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano).
Desde a cultura de gestão e capacidade de planejamento da empresa franqueadora até o envolvimento das equipes de suporte à rede, com destaque em especial para os consultores de Campo & Negócios (denominação adotada pela Praxis Business para diferenciar essa função relevante para o sistema de franquias de supervisores para consultores que discutem negócios).
Acreditamos que essa equipe de consultores tem um papel fundamental de propagar as diretrizes da franqueadora e assim se tornam verdadeiros missionários. Isso mesmo, missionário, aquele que defende uma missão, um credo, um conjunto de valores e os propaga junto a todos envolvidos na construção desse sonho, que inicialmente é da franqueadora e no decorrer do tempo, esse sonho deverá ser de todos os integrantes do sistema de franquias (e não somente dos franqueados, mas suas equipes principalmente).
A execução com excelência das diretrizes de uma empresa franqueadora é responsabilidade dos próprios franqueados, ao buscarem capacitar suas equipes, instrumentalizá-los para a consecução de seus objetivos pessoais e profissionais, com muito esforço, determinação, planejamento e métodos. A consequência disso tudo é gerar o encantamento dos clientes e uma experiência de consumo relevante que amplie os resultados de vendas das unidades franqueadas. Simples assim!
Para tanto estruturamos 10 dicas relevantes e práticas para contribuir no desenvolvimento das empresas franqueadoras e suas redes:
1 – Gestão Estratégica do Franchising – clareza do papel das partes na construção do sucesso, onde franqueador pensa no longo prazo e alcance mais global/nacional e franqueados pensam e agem no curto prazo e localmente.
2 – Clientes cada vez mais informados e preparados – mundo é omnichannel, o consumidor está no centro e quer comprar do seu jeito e seu tempo, as empresas precisarão buscar uma integração de seus canais de vendas e de comunicação e prestação de serviços com a premissa de “onebrandexperience” (a mesma experiência de marca em todos os pontos de contato).
3 – Cultura corporativa e Diretrizes – cabe à franqueadora definir com clareza as suas diretrizes (missão, visão, valores e propósito), comunicar e alinhar sua rede de franqueados de maneira consistente e sustentável.
4 – Sentido de pertencimento – o “belonging” deve ser conquistado diariamente por meio de várias ações de comunicação e participação da rede, como por exemplo a Criação de Comitês de Trabalho, mais produtivos e efetivos do que reuniões pesadas e pouco produtivas de Conselhos de Franqueados, que tendem a atender somente a interesses individuais dos participantes e nem sempre se obtém a visão de toda a rede. Revisar o processo de comunicação com a rede se torna fundamental e o uso de ferramentas tecnológicas nesse sentido aceleram e ampliam o grau de compartilhamento das informações
5 – Foco em capacitação e transmissão de cultura – a começar pelo treinamento inicial de franqueados que, de maneira geral no Brasil, são bastante curtos com duração de três dias a uma semana em várias redes, onde se detecta que é praticamente impossível gerar conhecimento relevante e prático que irá servir de base para a perenidade das marcas. O Conceito de Universidade Corporativa para o franchising passa a ter mais relevância nesse contexto complexo de negócios.
6 – Suporte para a criação de valor – estruturar o suporte com foco em geração de valor para os franqueados e não somente checagem de padronização operacional. Visitas cada vez mais estruturadas para grupos de franqueados com ciclos de vidas semelhantes (“clusteres” de franqueados) com o principal objetivo de ajudar o franqueado a obter melhores resultados de vendas e lucratividade.
7 – Capacidade de Diagnóstico e Empreendedorismo pelos Consultores de Campo & Negócios – preparar cada vez mais os Consultores para poderem realizar diagnósticos estruturados de uma franquia, construindo soluções COM o franqueado (e não PARA os franqueados). Outro aspecto que pode ampliar o nível de assertividade desse suporte é capacitar os consultores em temas ligados ao empreendedorismo e a gestão da pequena e média empresa, pois os franqueados sentem falta de dicas práticas de quem já tocou negócios ou mesmo já tenha operado a franquia, por exemplo.
8 – Medir as taxas e motivos de mortalidade de franquias – é importante que o franqueador entenda se há mortalidade na sua rede (franquias que deixaram de funcionar) e quais os motivos (reais) e causas. Somente assim poderá agir para corrigir o futuro da rede.
9 – Transformar Franqueados em Empresários – um dos maiores desafios do sistema de franchising, cuja missão da franqueadora é apoiar sua rede nessa transformação e evolução. Agir como empresário de fato traz uma nova dimensão para o sistema de franquias, com clareza de responsabilidades e papéis, com foco na geração de resultados melhores para todos.
10 – Medir níveis de Engajamento e não somente Satisfação – medir a satisfação da rede é fundamental, mas somente isso não tem sido mais tão efetivo. É importante que as empresas franqueadoras estruturem avaliações de níveis de engajamento de sua rede e claro, ajam com base nos resultados dessas pesquisas.
Assim, acreditamos na geração de valor compartilhado na construção de um futuro mais promissor para o sistema de franquias e de todos os envolvidos.
Adir Ribeiro é presidente e fundador da Praxis Business.
