Autor: Rui Nogueira
Muitas empresas são atraídas pela ideia de tornar a gestão do negócio centrada no cliente, mas falham na tentativa de colocar o plano em prática. Quando a diretoria de uma organização toma essa decisão, algumas questões táticas aparecem. Como em que momento o cliente deve ser envolvido no processo de mudança e quem deve liderar esse trabalho. A falha no momento de implementar um projeto como este pode ser consequência da própria cultura interna, que não está preparada para assimilar essa mudança, ou ainda por falta de visão estratégica dos gestores. É importante considerar se essa estratégia de fato se aplica a todas as linhas de produto do seu negócio ou ainda se isso já ocorre de forma intuitiva e o impacto negativo que alterações bruscas no processo atual podem causar.
Independente do contexto, surge a dúvida de quem deve comandar a mudança na gestão: seria o cliente responsável por impulsionar esta tendência ou a transformação é dever das empresas? A resposta é que ambos devem participar, mas são as companhias que precisam dar o primeiro passo. Isso porque manter o diálogo com o cliente é uma prática imprescindível, sobretudo quando o negócio está em processo de mudança.
Os clientes, em especial aqueles recorrentes e de maior tempo de contrato, sabem muito sobre os produtos e negócios que consomem. Assim, eles estão frequentemente aptos a oferecer uma visão única que pode não ser óbvia para você e para seu negócio. Mas como iniciar as mudanças? O primeiro passo seria identificar o ciclo de vida da sua carteira de clientes e quais empresas têm potencial de permanência maior em uma visão de longo prazo. Feito isso, é imprescindível comunicar o novo modelo de gestão e engajar esse público a fim de que eles apoiem, proponham melhorias e até critiquem.
Um estudo realizado pela Booz & Co revelou que, entre as empresas pesquisadas que tentaram avançar em busca de uma gestão centrada no cliente, aquelas que compartilharam a sua visão foram, invariavelmente, as que obtiveram maior sucesso. As principais razões para isso foram: planejamento visando relacionamentos duradouros, comunicação dessa intenção aos clientes e execução dos objetivos a partir da rentabilidade dos consumidores, assegurando que o processo não fosse apenas mais um modelo de gestão imperativo, vindo do topo da empresa.
Desse modo, essas empresas mudaram a mentalidade dos colaboradores, assim como dos clientes. Mostrando que a mudança não seria algo passageiro, mas sim algo sólido, concreto e de longo prazo. Determinante para o modo com a empresa mede sua rentabilidade e seu sucesso. Mas isso não quer dizer que fazer a mudança de forma repentina e aberta é uma boa prática. O planejamento rigoroso e os testes são indispensáveis. Uma liderança forte, capaz de derrubar barreiras internas, é igualmente importante, assim como uma estrutura que permita o fluxo livre de informações.
A participação do cliente se torna importante nesse processo, pois, em termos práticos, este se torna o novo centro de valor, no lugar dos produtos e serviços que as empresas desenvolvem. Existem duas situações: as empresas que centralizam o seu negócio no produto e tentam atrair o máximo de clientes possível; e os negócios centrados no cliente, que desenvolvem estes consumidores e tentam vender o máximo de produtos possível. Mas para isto acontecer, esses produtos precisam ser atraentes, adequados e acessíveis. Colocar o cliente em primeiro lugar garante isso, mas uma gestão forte é indispensável para assegurar que o desenvolvimento dos produtos ou dos serviços não aconteçam em detrimento da rentabilidade.
Rui Nogueira é diretor executivo Sage X3 no Brasil
