Autor: Orlando Pavani Jr.Em realidade tenho presenciado diversas pessoas, normalmente vendedores de softwares e/ou representantes, até muito competentes (isto é inquestionável), atuantes de fábricas de soluções (como eles mesmo preferem autodenominar o core business das empresas em que atuam) e que costumam configurar os produtos que comercializam como “softwares de sistemas de gestão”.
Quem rotula qualquer software, por mais espetacular que seja, de “solução em sistemas de gestão” é mais do que prova de que sobre “Sistema de Gestão” propriamente dito, realmente entende pouco, ou talvez, quase nada. Um software, por mais incrível que possa ser, apenas é capaz de automatizar as rotinas dos processos organizacionais de forma integrada com as mais diversas áreas da empresa. Se isto acontecer, sem absolutamente nenhuma falha (o que será quase impossível), ainda assim estará muito, mas muito distante, do real significado da expressão: sistema de gestão.
Como, na grande maioria das vezes, estes softwares são adotados por empresas sem que exista, antes de sua aquisição, uma implementação cuidadosa de gestão por processos, bem como o devido mapeamento dos processos organizacionais existentes, o que acaba acontecendo é a “automatização do erro”. Como decorrência deste erro de comprar um software de ERP, por exemplo, antes de mapear e otimizar os processos atuais, existe a venda casada com aquilo que chamam de horas de consultoria para “customização”.
Customizar um software nada mais é do que adaptar o mesmo, em algum grau, à realidade da empresa; o que significa que o formato atual dos processos está imperfeito. Normalmente, os vendedores destas “soluções” insistem em dizer que a necessidade de customização será pequena, uma vez que o software já fora testado em uma grande quantidade de clientes em diversas partes do território nacional – até mesmo, internacional.
Com o passar do tempo, a empresa percebe que já gastou mais em horas de customizações do que nas licenças do software propriamente dito (aliás, estas horas é que caracterizam a grande fonte de rentabilidade das empresas de softwares) e que, provavelmente, muitas rotinas antigas ainda serão conduzidas sem a integração prometida. Ou seja, os aplicativos como Excel, Acces e outros softwares isolados e não integrados serão utilizados em separado e, portanto, sem alternativas de rodarem dentro da então “solução integrada”.
O CIO, tido como o profissional que decidiu pela compra destes softwares, que interpretou aquela “solução” como adequada, não terá o conhecimento suficiente ou até mesmo a coragem necessária para assumir (junto ao CEO ou ao CFO) que comprou, em realidade, a solução errada ou que a fase anterior (mapeamento e gestão por processos) deveria ter sido realizada com mais cuidado e cientificidade.
Por conta desta omissão da realidade, os softwares ficam mantidos, funcionando como podem. Até porque, chega-se ao ponto em que retirá-los seria uma alternativa pior ainda do que mantê-los. Aqui vale o ditado: ruim com eles, pior sem eles. E, assim, os processos organizacionais ficam mantidos de forma imperfeita e nada otimizados.
Esta parece ser a dura realidade. Muitas empresas fabricantes destes softwares já assumem isto, pelo menos internamente, e defendem que dentre àquelas horas de customização (venda casada) devem ser despendidos esforços específicos para mapeamento dos processos organizacionais, normalmente por meio de equipes parceiras, especialistas neste assunto e “ditas” independentes (mas, normalmente, mancomunadas com a fábrica de software ou seu representante franqueado) para justificar que as rotinas do então software já vendido podem ser aplicadas sem dificuldade. Ou seja, mudando a realidade atual para adaptar-se à sequência processual disponível no software, mesmo que evidentemente inadequadas. Os especialistas destas soluções tendem a “ridicularizar” os processos antigos como forma de forçar a adaptação pela rotina imposta pelo software.
Muitas vezes esta adaptação pode ser uma coisa apreciável e, portanto, justificável e correta. Mas uma realidade também muito frequente é que, às vezes, a adaptação acontece apenas para automatizar a “estupidez” – e não mais o erro. Nenhuma empresa de software que vende, junto às horas de customizações, as horas de mapeamento de processos, está de fato independente e jamais aceitariam que alguém dissesse que seu software já vendido não seria capaz de executar eficazmente uma rotina específica daquela empresa. Esta notícia seria uma bomba inadmissível na relação comercial.
Sistemas de gestão compõem uma gama tão grande de componentes que reduzi-los a softwares de ERP, CRM ou BI – entre outros – é, no mínimo, uma agressão à amplitude conceitual da expressão. A Qualidade de um Sistema de Gestão bem estruturado começa pelo Mapeamento dos Processos organizacionais como forma científica para identificar focos de imperfeições e melhorá-los antes de qualquer automatização via softwares. Passa por mecanismos de Liderança Efetiva, por metodologias de Arquitetura Estratégica bem elaborada e implementada, por práticas e conceitos de Vendas Complexas/Consultivas, por mecanismos de Responsabilidade Social (interna e externa à organização), pela exemplar Gestão dos Talentos Humanos, pela proteção dos Ativos Intangíveis, pela Inteligência Analítica das Informações e dos Indicadores, etc.
Softwares, de quaisquer gerações, tendem a automatizar rotinas e são absolutamente imprescindíveis no mundo corporativo atual, mas adquiri-los sem identificar e melhorar os processos organizacionais atuais por meio de mapeamentos estruturados e metodologicamente constituídos é um tiro no pé.
Orlando Pavani Jr. é CEO da Gauss Consulting.
