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Desafios na implantação do CRM na indústria farmacêutica

As mudanças ocorridas mundialmente no ambiente de negócios da indústria farmacêutica nos últimos anos têm proposto sérios desafios para o setor. A fusão de várias empresas, o aumento da competição dos medicamentos genéricos, os trâmites mais restritos para aprovar novas drogas e os custos para desenvolver novas moléculas fazem com que os laboratórios repensem suas organizações para serem mais eficientes.

Uma das estratégias existentes e adotadas para aumentar vendas e racionalizar custos é a adoção de um sistema de CRM (Customer Relationship Management). Não se deve entender CRM apenas como modismo tecnológico, mas sim como uma filosofia de trabalho em que o cliente é o centro das atenções. O objetivo é sempre buscar o maior número de informações relevantes sobre ele para atendê-lo da melhor forma possível.

No contexto da indústria farmacêutica, um sistema completo de CRM é composto pela integração de várias áreas, como força de vendas, marketing, call center, estudos clínicos, portais web, entre outras. Todas essas áreas interagem com os diferentes tipos de clientes existentes: médicos, pacientes, farmácias, hospitais, órgãos do governo, planos de saúde e distribuidores.

Por ter um escopo bastante amplo, a sugestão é começar com uma dessas áreas e depois ir ampliando e integrando outras ao longo do tempo. Dentre as diferentes iniciativas para começar a jornada de CRM, a informatização da força de vendas, mais conhecida no meio farmacêutico como ETMS (Electronic Territory Management System), é a que oferece oportunidades de ganhos mais visíveis e consideráveis para a organização.

Apesar da possibilidade de altos retornos em produtividade, a implantação de um sistema ETMS na indústria farmacêutica, dentro de uma visão de CRM, deve considerar uma série de características específicas desse mercado. Entre elas estão o grande número de usuários comparado com outros setores, as bases de dados remotas que necessitam ser sincronizadas freqüentemente, a natureza do trabalho que precisa ser realizado em campo com um tempo reduzido para a promoção dos produtos, o compartilhamento de clientes por usuários de diferentes forças de vendas e a volatilidade dos clientes e estratégias de promoção, que requerem constantes ajustes, chamados de “realinhamentos”.

Além disso, outros fatores complicadores são o fato de que muitos dos usuários finais nunca trabalharam antes com um computador e, ao mesmo tempo, tem-se a impressão de que o sistema é puramente uma ferramenta de controle. Com todas essas barreiras a serem vencidas, pode parecer desanimador começar, porém a experiência na implementação desse tipo de projeto mostra que existem alguns pontos importantes a serem considerados e que, se bem conduzidos, podem garantir o seu sucesso.

O primeiro é a mudança cultural. O maior desafio desse tipo de projeto é “vendê-lo” para o usuário como uma ferramenta para melhorar e dar mais autonomia para seu trabalho. Se o objetivo da implantação for somente o controle, o investimento não vale a pena. A proposta ideal é justamente fazer com que todos os pontos de contato da companhia tenham visão holística do cliente e sejam responsáveis por encontrar maneiras de manter ou aumentar sua satisfação em relação aos produtos e serviços oferecidos, proporcionando a eles ferramentas e autonomia para gerenciar efetivamente suas contas.

Outro ponto é manter o foco no negócio. Uma tentação das pessoas que trabalham na área de tecnologia é encontrar fórmulas e rotinas mirabolantes para o dia-a- dia de trabalho dos usuários. Porém, muitas vezes essas iniciativas estão dissociadas da realidade do negócio, especialmente quando perde-se a visão do trabalho de campo. Uma dica importante é concentrar os esforços em uma solução que comece simples, independente das possibilidades do sistema, para facilitar a aceitação e implantar o projeto mais rápido. Com o passar do tempo novas funcionalidades são agregadas e se amplia o sistema pouco a pouco com ganhos contínuos.

É imprescindível ter um grupo de pessoas participantes no projeto, como consultores de implementação, instrutores, gerentes de projeto, entre outros, que conheçam bem tanto o software com que se vai trabalhar como o ambiente de negócios da indústria farmacêutica. Dessa maneira não se perde tempo de projeto “treinando” tais profissionais nos processos desse segmento e se garante uma implementação com maior qualidade e mais rapidez.

Já a qualidade das informações, uma base de dados consistente e depurada, é vital para o correto funcionamento de um sistema de ETMS/CRM e o engajamento dos usuários. Isso pode parecer óbvio, porém um dos maiores desafios de um projeto como este é integrar e limpar os dados provenientes dos sistemas legados em um novo modelo de dados. Uma decisão fundamental é o software que será a base para sustentar o projeto de CRM da empresa. Dentre todas as características avaliadas, algumas devem ser observadas com maior atenção, como a capacidade de integrar todos os canais de contato com o cliente – forças de vendas, call center, fax, e-mail, portais web, e suportar uma solução para vários países, por exemplo.

O treinamento também deve ser muito bem planejado para atender as necessidades daqueles que nunca tiveram contato prévio com computadores, assim como abandonar o enfoque tecnológico em troca de uma abordagem que traçe um paralelo com o cotidiano do negócio. Por último, mas não menos importante, o apoio direto e enfático dos altos executivos da empresa é determinante para comunicar as metas e a importância do projeto, além de cooperar para o envolvimento dos usuários e a aceitação do sistema.

Elton da Silva é consultor sênior da Synavant

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