Estrutura dinâmica em função do cliente

Executiva do Banco BV detalha projeto de transformação digital que engloba todas as áreas na visão de customer centric

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Claudia Furini, superintendente de marketing, sustentabilidade, UX e CX do Banco BV
Claudia Furini, superintendente de marketing, sustentabilidade, UX e CX do Banco BV

O processo de transformação digital iniciado há vários anos no BV levou o banco a aprofundar e consolidar uma cultura de customer centric, cujo modelo envolve de forma efetiva a organização como um todo. O dinâmico modelo, criado para oferecer produtos e soluções focados nos reais interesses dos clientes, envolve tribos que se estruturam em squads multidisciplinares sob a égide de uma gestão colaborativa. O êxito dessa mudança de mindset foi favorecido por uma política de aproximação com fintechs e startups, como clientes e parceiras, além de um complexo, mas funcional sistema de métricas que mensuram inclusive pontos de insatisfação que rapidamente são corrigidos por meio das várias áreas envolvidas na experiência do cliente. Os detalhes dessa transformação foram compartilhados, hoje (18), por Claudia Furini, superintendente de marketing, sustentabilidade, UX e CX do Banco BV, na 267ª live da série de entrevistas dos portais ClienteSA e Callcenter.inf.br.

Com a estruturação de uma diretoria de clientes dentro do Banco BV, há dois anos, houve a consolidação da cultura de centralidade no consumidor que vinha já há algum tempo sendo praticada. Dentro desse ambiente, disse ela, por mais que análise, entendimento, desenho de jornada e todo o relacionamento com clientes estejam debaixo do guarda-chuva que é a sua área, a entrega da melhor experiência ao cliente não fica restrita à mesma. Toda a organização está envolvida nesse propósito, sendo essa a grande mudança de mindset. “Elo fundamental para esse movimento são as frentes de discussão e conhecimento proporcionadas pelas iniciativas da gestão de pessoas. Não só capacitando os profissionais da organização, mas colaborando para a criação de ferramentas que possam ajustar medidas de correções para a melhoria contínua. Também, como chegar a entender e resolver uma necessidade do consumidor ainda não atendida. Por isso, cada gestor não está focado apenas em sua própria área, mas no todo que implica satisfazer o cliente.”

Detalhando ainda mais o processo, Claudia explicou que, desde o início da transformação digital, as estruturas organizacionais do banco, formatadas dentro de uma dinâmica de agilidade, são construídas por tribos de negócios e produtos. Sob estas, são formadas as respectivas squads em cuja composição estão representados todos os setores, discutindo como realizar a melhor entrega possível aos clientes. “Por exemplo, se olharmos para o nosso carro-chefe, que é o financiamento de veículos, são encontrados nessas squads o time que vai responder pelo desenvolvimento, o de atendimento, o que vai olhar para o lado da política de princing, o marketing, e também os dedicados a UX. Esta última é a que contribui com a metodologia para que, uma vez esmiuçadas detalhadamente as características e necessidades dos consumidores, sejam desenhados os melhores produtos, jornadas e experiências aos clientes.” Tão importante quanto isso, na concepção da executiva, é avaliar, em conjunto, se o consumidor está satisfeito com aquilo que foi feito. Trata-se de monitorar, desenvolver e melhorar permanentemente a entrega, em uma atuação em que todos os times contribuem no âmbito de suas respectivas expertises. 

Na expressão da superintendente, trata-se de uma gestão matricial, ou uma cogestão. Dessa forma, em conjunto com o líder de cada tribo, abre-se mão do comando e controle e se cria uma liderança colaborativa. “O importante é que cada colaborador tenha muita clareza sobre o que precisamos entregar aos consumidores e que se sinta livre para atuar e propor dentro desse processo. E ajudamos nas soft skills que eles ainda têm de aprender. Nesse ambiente, é importante reaprender a lidar com o erro. Compreender que é inevitável, entender rapidamente o que está acontecendo e todos agirem com agilidade para as correções. Ao adotar um modelo de gestão one-to-one, em contatos diários, criamos um modelo colaborativo muito melhor. Os times e os líderes se desenvolvem, em um aprendizado mútuo, gerando frutos muito mais relevantes.”

 

Indagada sobre a estratégia de investimentos em fintechs e startups, tornando-as clientes ou parceiras, a executiva respondeu que se trata das duas coisas. Essa conexão, iniciada há quatro anos e com uma área dedicada a essa vertente, passa por enxergar esse novo mercado disruptivo como positivo. O banco, dessa forma, atua tanto como investidor ou como parceiro no modelo banking as a service, como o feito, por exemplo, com o Neon, somando seu modelo de core banking às operações da fintech.  “Ou seja, ao aprender com as características desses novos tipos de negócios financeiros e oferecendo a eles plataforma, e os trunfos de um grande banco, criamos um modelo ganha-ganha.” E estendendo o assunto para a transformação do mercado, ela disse que a pandemia, dentro do viés financeiro, acelerou a mudança de comportamento dos clientes. Respondendo, nesse sentido, a uma questão sobre a relação das mídias com o desempenho em UX, Claudia descreveu a relevância adquirida pela prática da chamada social listening no sentido de ajudar na criação de soluções ainda mais satisfatórias aos consumidores. “Ao detectar essa migração dos clientes para o mundo digital, esperamos que seja um caminho sem volta, uma aculturação de definitiva. Inclusive porque nos favorece muito quanto ao uso de dados para entender os comportamentos dos consumidores. Em poucos minutos conseguimos direcionar para todas as áreas sobre o que nos estão revelando.”

No encerramento, questionada sobre a metodologia de mensuração da percepção dos clientes em relação ao que o banco entrega, a executiva fez questão de ressaltar a diversidade de métricas utilizadas na organização para isso. Além das ferramentas de avaliação de UX para medir a satisfação em relação aos canais digitais, ela mencionou o emprego do CSAT, que é o Customer Satisfaction, que vai, no seu entender, além do NPS no sentido de mergulhar mais profundamente na efetivo contentamento do consumidor em todas as etapas da jornada. “Ao nos concentrarmos mais no que o cliente está insatisfeito, podemos direcionar rapidamente nos caminhos que irá lidar com esse problema e checar se a melhoria aconteceu de fato. Um projeto muito grande que envolve praticamente todas as áreas da empresa.”

O vídeo com o bate-papo na íntegra está disponível em nosso canal no Youtube, o ClienteSA Play, junto com as outras 266 lives realizadas desde março de 2020. Aproveite para também se inscrever. A série de entrevistas prosseguirá amanhã (19), recebendo Danusa de Oliveira Correa, diretora de CX da Energisa, que abordará a criação da área de CX como diferencial; na quinta, será a vez de Susanna Marchionni, CEO da Planet Smart City; e, no “Sextou”, inovação e transformação estarão em debate, com Hans Lenk, presidente da Saúde iD (Grupo Fleury), Edinelson Santos, diretor de gestão e atendimento ao cliente da Via e Mateus Quelhas, head de inovação e novos negócios da ACE.