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Novos caminhos para governança corporativa



Os resultados do 34th Annual Board of Directors Study, realizado pela Korn/Ferry, fornecedora de soluções para a gestão de talentos, são decisivos: o tempo é de transformação e a alteração da rota está acontecendo agora. Quem indica este cenário em ebulição são os diretores e presidentes de mais de 850 companhias listadas no ranking das 1.000 maiores da revista Fortune.

 

Nesta edição do estudo, os executivos destacaram a necessidade urgente de atrair talentos com habilidades diferenciadas e uma visão holística do negócio para compor os conselhos administrativos. Estes dois pontos serão os responsáveis por imprimir um novo perfil de governança corporativa nas empresas.

 

Embora a pesquisa contemple prioritariamente respostas de executivos da Ásia, Europa e América do Norte, pode-se considerar que os ventos também apontam para a necessidade de mudar as estruturas também aqui no Brasil. “Hoje vivemos em um momento de profundo questionamento das estruturas da governança corporativa e é hora do país também olhar para seu próprio modelo”, aponta Paulo Amorim, sócio diretor da Korn/Ferry.

 

Mudanças – Segundo análise dos executivos da Korn/Ferry, três questões fundamentais em relação aos integrantes dos conselhos merecem atenção: a composição da remuneração dos executivos, a necessidade de avaliação do desempenho dos conselhos e de seus membros individualmente e, finalmente, a urgência de contar no conselho com profissionais com competências de gestão de risco. “Atualmente no Brasil, as empresas raramente tem a preocupação de compor o quadro de conselheiros com um mix adequado de talentos. Porém, investir nessa composição mais robusta garante resultados reais para as companhias”, explica Amorin.

 

Em relação à questão dos resultados, a Korn/Ferry aponta que o binômio remuneração-resultado está cada vez mais presente nas mesas de conselho das empresas. Diferentemente dos Estados Unidos e também de países europeus, no Brasil a regra é a remuneração fixa dos membros, não relacionada aos resultados conquistados. “Precisamos mudar este paradigma se queremos construir instituições mais fortes. Atrelar a remuneração à criação de valor de longo prazo torna-se fundamental, favorecendo práticas sustentáveis”, considera o especialista.

 

Numa reação em cadeia, mudar as regras do jogo em relação à remuneração dos membros do conselho também implica na implantação de ferramentas consistentes de avaliação com capacidade para mensurar tanto os resultados individuais dos conselheiros, quanto os da atuação do conselho como um todo. “Neste contexto, além de ferramentas diferenciadas de avaliação, vem a necessidade de se definir precisamente os papéis dos membros do conselho. Isso garante um melhor controle sobre a performance do conselho”, aconselha Paulo Amorim.

 

Já a questão de agregar um executivo que seja diretamente responsável pela gestão de risco das companhias, embora ainda seja embrionária, torna-se cada vez mais importante, quando analisamos a atual dinâmica competitiva e as movimentações da economia mundial. No Brasil, este profissional ainda está mais ligado ao operacional ou atua cuidando de empresas que tenham riscos mais diretamente envolvidos na operação, caso das indústrias químicas, mas os tempos são de mudança.

 

Dados da Korn/Ferry indicam que, especialmente em tempos de crise, ter um executivo com esta visão holística e diferenciada integrando o quadro de conselheiros, pode ser um dos fatores mais determinantes para o sucesso e continuidade de uma companhia no mercado. “O que se percebe claramente é que os parâmetros estão mudando. Em alguns países mais rapidamente do que aqui no Brasil, mas a alteração do quadro é irreversível”, esclarece Paulo Amorim.

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