Resistência às mudanças nas organizações

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Paulo Chebel

Quantos de nós já não participamos de reuniões com os nossos gerentes ou diretores para que fossemos informados de que passaríamos por um “change management”, ou seja, uma mudança na empresa que atingiria todos os funcionários e seu modo de atuação em suas atividades diárias. Na maioria das vezes, esta mudança necessita moldar-se a famosa “cultura da empresa” e a “quebrar paradigmas”. Seja qual for o motivo (redução de custo, melhoria de desempenho, satisfação de clientes, adequação a normas ou regulamentações, etc), na grande maioria das vezes a mudança ocorre por imposição da alta gerência e, durante sua implantação, recebe uma força contrária de igual intensidade chamada “resistência à mudança”.

Esta sempre existente resistência dos colaboradores é explicada pelas próprias características do ser humano. Tememos o que não conhecemos e, como se isso não fosse o suficiente, muitas vezes pressentimos nessas mudanças a possibilidade de perder poder, conhecimento e estabilidade. O principal argumento dos resistentes é “faço assim há dez anos e sempre funcionou. Por que mudar agora?”.

É perfeitamente normal esperar esse tipo de reação dos colaboradores. O problema é quando os líderes não sabem como lidar com essa resistência. Nesses casos, corre-se o risco da organização perder o controle e, além de não conseguir aplicar as mudanças necessárias e desmotivar a equipe.

Existem formas de minimizar essa ação e uma delas é o alinhamento das competências do capital humano à gestão dos processos de negócios. Quando a metodologia de gestão por processos é aplicada corretamente, as pessoas passam a melhor entender a estratégia da empresa, a sua cadeia de valor, e a perceber se os processo em que estão envolvidos (bem como nos que participam áreas de apoio, fornecedores ou clientes internos) estão de acordo com o planejamento estratégico da empresa.

Entendendo as necessidades dos negócios, passaremos a participar de forma envolvida na tomada de decisão nas atividades que afetam os processos onde estamos atuando. Quando este estágio é atingido, qualquer mudança que se faça necessária nos processos contará com a participação de todos envolvidos, fazendo com que se sintam parte e donas da solução, e acabam dessa forma contaminando a empresa de forma positiva para a necessidade de mudança. Esta contaminação é mais que progressiva, é exponencial.

Ao contrário de um sentimento injustificado de perda de poder, de conhecimento e de estabilidade, os envolvidos passam a ter uma integração maior no processo onde atuam, sabendo conseqüentemente qual é o impacto das atividades que realizam com relação as outras áreas e para com o cliente. Isso só ocorre porque a gestão por processos permite as pessoas desenvolverem uma visão sistêmica, que teoricamente inicia e termina no cliente, garantindo assim uma participação eficiente e eficaz no trabalho da equipe aos quais pertencem, bem como um saudável compartilhamento do sucesso.

Paulo Chebel é professor e consultor da Business Processes School do Insadi – Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual. ([email protected])