Supply Chain deve sempre ser bem-vindo

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Sair de uma reunião de S&OP – Sales and Operation Planning – pode deixar a impressão de que as soluções tecnológicas jamais viabilizarão os anseios de resultados nos balancetes das companhias. Mas, para quem está de fora, o que fica mais evidente é que, na verdade, a principal pedra neste caminho não é a tecnologia em si, mas, sim, as culturas internas e políticas hierárquicas que, muitas vezes, engessam a implantação de modelagem dos negócios. Estar consciente dessa verdade é o primeiro passo na direção da aplicação de soluções de inteligência nos processos de Planejamento e Produção.
No caso das implementações em Supply Chain esses conceitos são ainda mais evidentes. A percepção de sucesso nestes projetos, abrangendo cadeia de suprimentos, passa por todas as áreas das companhias e chega aos fornecedores. E a implementação de seus conceitos não costuma durar menos de dois ou três anos.
Ao longo de uma modelagem de negócios para implementação dos conceitos de Supply Chain há diversos aspectos que evidenciam os gargalos corporativos. E ao abrir as feridas, corre-se o risco de tornar o ambiente corporativo em cenário ainda mais conturbado. O segredo é dar mais atenção à gestão de pessoas. O intuito deve ser mostrar que os erros são exemplos e servem como diagnóstico para um avanço bem sucedido.
Um grande cliente topou colocar o dedo na ferida. Sua planilha dos resultados de três anos de trabalho, que mistura modelagem do negócio com implementação, é emblemática para mostrar como é possível superar as metas quando se quer. O principal propósito era aumentar o nível de serviço. Para isso, foi preciso analisar todas as etapas do processo, desde o recebimento do pedido do cliente até a entrega.
Em 2004, essa mesma empresa apresentava um nível de serviço de 43%, ou seja, menos da metade dos pedidos feitos eram entregues no prazo combinado. Em 2006, o número já era de 64% e, para este ano, o nível deve estar em 95%. Resumindo: a empresa acertou os ponteiros e agora não faz o marketing negativo de deixar o cliente na mão.
Este resultado está na mesma esteira de outros indicadores, que mostram uma produtividade muito maior do que três anos atrás. A própria reunião de S&OP, citada no início deste artigo, durava sete dias do mês. Hoje, em apenas meio dia é possível realizar a mesma reunião com início, meio e fim.
Claro que isso não significa que o planejamento será feito às pressas. Pelo contrário, mostra que se levava muito tempo para se detectar os problemas, enquanto o problema era a própria improdutividade do planejamento devido à subutilização da tecnologia e falta de processos adequados, consequentemente, à falta de inteligência na gestão.
Mas o que fica ainda mais evidente é que o controle dos resultados deixou de estar em relatórios extensos e complicados, o que agiliza a tomada de decisão. Ao final de um projeto de Supply Chain será mais fácil saber se a empresa continua competitiva com a percepção do grau de eficiência de cada área.
Carlos Rosolem é sócio-diretor da Quendian, consultoria especializada em modelagem, gerenciamento de processos e implementação de sistemas.