As empresas podem criar inovações radicais, na forma como pagam salários, quando entregam os trabalhos aos clientes e dão novas soluções a produtos conhecidos, gerando valiosos insights que aliam marketing, estratégia, liderança e motivação. Fazer novas perguntas, além de esperar novas respostas, pode ser uma importante ação no momento de revolucionar. São tempos de disrupturas. Tempos em que a inovação é o principal diferencial competitivo, segundo Kip Garland, especialista em tecnologia e sócio da Dex Advisors.
No entanto, ele destaca que “não basta ter um produto melhor, com clientes melhores, com mais tecnologia, para dizer que você está inovando”. O executivo cita como exemplo o caso da Xerox, que tinha o produto líder de vendas. “Ela comercializava para grandes clientes, obtendo boas margens de lucro. A Canon percebeu que poderia fabricar um produto que atendesse à necessidade das pequenas e médias empresas. Assim, mesmo com uma copiadora tecnologicamente inferior, que produzia um número menor de cópias por minuto, conquistou um imenso mercado com seu produto ´menos moderno´ e mais barato”, explica.
Segundo ele, o processo de inovação é a capacidade de combinar escassez de recursos e tempo com o foco nos objetivos de curto prazo. Se não é produzida nenhuma ideia breakthrough (de avanço, ruptura), a credibilidade pode ser ameaçada. “Para sustentar os investimentos realizados em inovação, é necessário continuar fortalecendo a capacidade dos profissionais. O desenvolvimento da capacidade organizacional em inovação é uma das principais tarefas para preservar o sucesso futuro de uma empresa. Em muitos processos de inovação, as ideias se tornam repetitivas e as inovações não se materializam”, afirma.
JOB TO BE DONE
Qual é o progresso que o consumidor busca? Nunca o produto é o benefício em si, mas o que ele faz. A maior parte das empresas se concentra nos produtos. “Quando compro uma caneta, não quero simplesmente escrever, mas sim, comunicar”, diz. Por isso, a empresa deve se aprofundar muito no que o cliente quer, em qual avanço ele busca, e não no produto em si. Para quem trabalha com fast-food, por exemplo, não adianta ficar olhando a tela de pedidos para gerenciar a compra dos ingredientes. “Neste caso, o job to be done é fazer uma gestão do cashflow e, para isso, é preciso ter uma pessoa focada na previsão no número de cliente”, analisa.
