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Você deveria demitir seu CIO?

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Otávio Garcia do Ó

A visão predominante no momento é a de que tecnologia da informação (TI) deve ser tratada como uma espécie de commodity, um recurso empresarial à disposição de todas as organizações, assim como a energia elétrica ou a água que consomem. E já que as empresas normalmente não produzem sua própria energia ou captam sua água, porque deveriam produzir internamente seus recursos de TI? O consultor americano Klayton Hubner traduz perfeitamente esse sentimento: “Há uma década, você raramente ouvia falar no papel do CIO (Chief Information Officer), o mesmo que um ´diretor de tecnologia da informação´. Daqui a uma década, as empresas aprenderão a usar os recursos da tecnologia da informação objetivamente e você não vai ouvir falar mais em CIOs. As empresas não precisam de ´executivos responsáveis por telefonia´ ou ´executivos responsáveis por eletricidade´.”
Acredito que o principal fator que contribui para essa visão “simplista” é o inegável sucesso dos sistemas integrados de gestão, os ERPs (Enterprise Resource Planning), que fornecem informações gerenciais de qualidade para os diversos níveis da gestão, integrando dados de diferentes áreas como manufatura, financeira, RH etc. Apesar das dores de implementação, que, em casos extremos, pode por em risco a própria existência da companhia, os ERPs proliferaram rapidamente porque cumprem com eficiência um objetivo há muito prometido, mas poucas vezes alcançado pelos departamentos de TI tradicionais: funcionam e agregam valor ao negócio. O sucesso da experiência com os ERPs deu às empresas a confiança necessária para terceirizar áreas como desenvolvimento de aplicações complementares, suporte técnico e administração do parque computacional. Outsourcing e terceirização de ativos estão na ordem do dia das corporações e são negócios em franca expansão no setor de TI.
Nesse cenário, sem dúvida, o CIO perde força e o melhor é que seja mesmo assim – existe muito senso em deixar fora das organizações as complexidades técnicas inerentes à tecnologia da informação e focar o corpo gerencial nas questões diretamente relacionadas ao negócio. Entretanto, esse caminho também envolve riscos, como, por exemplo, o de restringir a inteligência competitiva no processo. Numa época em que estratégia e diferenciação são vitais para a sobrevivência, esse pode ser um custo muito alto.
A principal recomendação é para que os atuais departamentos de TI sejam reestruturados para cumprir três funções que demandarão culturas bastante diferentes. As decisões de investimentos em TI devem ser tomadas por cada unidade de negócio individualmente, já que a proximidade dos clientes faz com que esses investimentos sejam orientados principalmente ao desenvolvimento do negócio.
Deve ser mantido um pequeno grupo corporativo de “arquitetos da informação”, pessoas talentosas com a função de disseminar o conhecimento sobre como usar a informação por toda a empresa e avaliar as dimensões sociais e técnicas de tecnologias emergentes. É preciso também criar um grupo para cuidar dos “sistemas legados”, os recursos já existentes que consomem atualmente entre 70% a 80% do orçamento de TI das grandes empresas, dinheiro que tende a ser remanejado para as áreas de negócio ao longo do tempo.
O novo perfil dos profissionais de TI, sejam executivos ou alguém da linha de frente de uma unidade de negócios, incluirá habilidades elaboradas de inter-relacionamento e negociação, hoje pouco comuns aos CIOs. O foco na criação de valor levará as empresas a integrar eficientemente a cadeia produtiva (fornecedores, distribuidores, revendedores e clientes) por meio da interligação de seus sistemas pela Internet, viabilizada por tecnologias novas como a de web services.
Todo esse contexto mostra claramente que o modelo de um CIO à frente de um departamento que centraliza a TI realmente não está em sintonia com as demandas empresariais. A falta de resultados consistentes prova isso. Talvez o maior desafio para promover reais mudanças seja fazer a equipe de gestão pensar estrategicamente a tecnologia da informação, integrada ao dia-a-dia dos negócios – tarefa nada fácil num mundo que se transforma numa velocidade incrível e com a tecnologia em grande evolução.
No futuro, a ascensão e queda dos CIOs talvez sejam mesmo uma simples nota no rodapé da história da administração, já tão repleta de altos e baixos. Não há uma fórmula mágica. O caminho para o sucesso certamente passará por descentralizar o poder e os orçamentos, criar equipes para a disseminação de tecnologias, lidar eficientemente com o legado, terceirizar atividades operacionais, utilizar consultorias com eficácia e reter conhecimento estratégico. Não existe um só remédio para a cura de todos os males, cada empresa terá seus próprios desafios que devem desde já ser encarados.
Otávio Garcia do Ó é gerente da Unidade de Canais da Microcity em Belo Horizonte (MG).

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