Em mercado de alta competitividade, a adoção apenas de alguns processos da COPC (Customer Operations Performance Center Inc) pode render muitos benefícios às operações de gestão de clientes, apesar de se constituir em uma série de normas operacionais. A justificativa é do presidente e co-fundador da norma, o americano Cliff Moore, em visita ao Brasil para difundir o modelo criado por um seleto grupo de companhias como American Express, Compaq, Dell, Intel, L.L. Bean, Microsoft, Motorola e Novell, a princípio, gerada para gerenciar as operações terceirizadas. No País, a série de normas começou a desembarcar em 2000, com a Telemar, e em 2002, com a então Ckapt, absorvida pela Teleperformance. O reforço chegou com a criação da Kenwin, integration partner COPC para a América Latina.
A principal missão dos executivos, na passagem pelo Brasil – Moore estava acompanhado do Alejandro Del Riccio, sócio-fundador e CEO da Kenwin para América Latina e Caribe -, é “esclarecer o mercado” com os benefícios da adoção da série de normas da COPC. “Nossos clientes não nos contratam para ter uma certificação, mas porque buscam reduzir custos, melhorar desempenho, otimizar as vendas e qualidade e, no final, conquistar satisfação dos clientes”, justifica Alejandro. “Nossos clientes querem buscar resultados.” Para fortalecer o modelo internacional da norma e sua disseminação, os executivos estão criando um grupo regional para participar do comitê mundial de normatização, seguindo o exemplo criado no Japão e Alemanha.
Ao fazer uma avaliação do mercado internacional, Moore justifica que a Índia, em função da necessidade de competir mundialmente, não pode viver sem a certificação e as empresas chegam a receber incentivo do governo. Ele diz que, na Índia, 35% das empresas possuem certificação COPC e 29%, ISO. “Eles precisam ser muito competitivos por gerarem emprego e sofrerem pressão máxima de contratos. Ou eles atendem ou estão fora”, enfatiza. No Egito, o governo está incentivando cinco grandes empresas de callcenter a obterem a certificação para entrarem no competitivo mercado de offshore. Tudo isso porque, além de começar a se tornar modelo internacional, de acordo com Moore, a COPC chega a negociar perto de 15 mil posições de atendimento tanto dentro dos EUA como para fora. Na América Latina, porém, a necessidade das empresas é atingir seus resultados. Quem está investindo em offshore é a Colômbia, além dos tradicionais países da América Central e Argentina.
O cenário brasileiro, de acordo com os executivos, ainda não é pela adoção de norma, como na Índia. O modelo brasileiro de opção pelo programa de auto-regulamentação, o Probare, segue uma linha de vários outros países, adotando modelos que não chegam no resultado financeiro. Mas, para ele, “todos os drivers contribuem para a profissionalização. É preciso, porém, fazer algo mais. Sem COPC, é difícil entrar no competitivo mercado de offshore”, justifica. “Muitos dos compradores globais fazem os mesmos requisitos.” “Apenas com processos alinhados, como no Brasil, as empresas podem ter muitos benefícios, criando um processo natural de conhecimento do mercado”, aposta Moore.
Moore diz que a mensagem da norma é compreender o que o cliente quer, implementar e garantir retorno financeiro. Toda operação, reforça, precisa não apenas atender o cliente número 1, mas todos os consumidores. Ele identifica como problema regional a adoção da área de atendimento com clientes como “mal necessário”. “Pelo contrário, deve ser um canal de fidelização para fazer ações adicionais como cross selling. Ele não pode ser visto como redução de custos”, ensina. Outro retorno indireto justificado por Moore está a redução imediata de churn. Entre os maiores usuários, ele identifica empresas com grande volume de clientes, como as operadoras de telecom. Quanto maior a operação, maior o pay back.
História – A COPC foi criada em 1996 por necessidade dos clientes que se uniram para exigir níveis de performance dos prestadores de serviços, baseada no tradicional prêmio de qualidade Malcolm Baldrige. A primeira norma para callcenters, de acordo com Moore, impunha padronização de processos. Depois, nasceu a norma para empresas-clientes. As empresas estão divididas em três grupos: no primeiro, as empresas fundadoras. No segundo, centrais internas com HealthNow, Dell, Microsoft, DHL e Blue Cross. No terceiro, empresas de callcenter com Accenture e a indiana Sutherland.
