A cultura que vem do líder

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Na construção de uma cultura empresarial, a mão do presidente é sempre decisiva. Imagine então o tamanho do desafio no relacionamento com clientes. Mais do que definir quais caminhos seguir, vemos esforço para implantar uma filosofia de servir bem. E se depender de JoakimThrane, o Grupo DHL pode ficar tranquilo, que a operação brasileira está em boas mãos. Dinamarquês de nascimento,o executivoescolheu há 12 anos o Brasil para viver, depois de ter morado na Suécia, Inglaterra e Bélgica. Essa vivência internacional tem colaborado para a manutenção da qualidade dos serviços prestados. “O fato de ter viajado muito desde criança e visto muitas coisas contribuiu para uma avaliação do que é bom. Dessa forma, sempre tive esse lado de gostar de entregar algo de qualidade para os outros. E isso vai dos meus funcionários até o cliente em si”, conta Thrane, acrescentando que, durante sua carreira, também desenvolveu um lado analítico, que é enxergar o que o cliente precisa, como recebe o serviço e desenhar uma solução que atenda essa necessidade.
Entre os aprendizados que trouxe para a DHL está a forte preocupação com aretenção dos clientes, fazendo com que todos os colaboradores entendessem o que precisa ser feito para contribuir e garantir uma vida longa com o cliente. “A base é que, se você fosse o cliente, teria prazer em receber o serviço.” O processo foi fácil, revela o presidente, já que a companhia compartilha mundialmente o desejo de entregar um bom serviço. “É algo que já faz parte do DNA dos colaboradores do mundo inteiro, definidopor uma expressão da companhia baseada nas sacolas para enjôos dos aviões: ‘Você deve se sentir mal quando o cliente não está feliz'”, explica. Em entrevista exclusiva à revista ClienteSA, Thranedestacacomo o seu conhecimento tem contribuído com os resultados da DHL no Brasil, e ressalta o trabalho que vem sendo feito para fortalecer cada vez mais a cultura cliente.
Como o Sr. construiu sua carreira?
Sou da cidade de Skagen, na Dinamarca. Apesar de toda a família ser dinamarquesa, nos mudamos para a Suécia, onde moramos por vários anos. Depois fomos para Inglaterra, Bélgica e, por fim, Brasil. Assim, posso dizer que sou um pouco de cada um desses países. Mas a minha carreira profissional se deu mesmo na Inglaterra,Suécia e um pouco na Ásia. Vim em 2002 ao Brasilpela AtosOrigin, onde era para ficar apenas duas semana e acabei virando presidente, até que, em 2007, fui chamado para ser o presidente da DHL.
O teu envolvimento com a cultura de cliente vem desde quando?
É um lado que sempre tive. Talvez,o fato de ter viajado muito desde criança e visto bastante coisa contribuiu para uma avaliação do que é bom e o que não é, o que irrita e o que facilita. Dessa forma, sempre tive esse lado de gostar de entregar algo de qualidade para os outros. E isso vai dos meus funcionáriosaté o cliente em si. O prazer de ver o cliente ganhando com algo que lhe foi entregue éde enorme satisfação. Também desenvolvi na minha carreira um lado analítico, que é enxergar o que o cliente precisa, como recebe o serviço ou produto e desenhar uma solução que atende essa necessidade. Uma consultoria ajudar a pensar nisso, mas, no final do dia, vemos que estar junto com o cliente e entender rapidamente o que precisa, tornando isso em uma solução, produto ou serviçoé a chave do sucesso.
Vê exemplos no Brasil?
Vejo algumas empresas preocupadas com a qualidade que o produto será entregue ao cliente. Isso é visível nos funcionários, na forma como o cliente é recebido e tratado. No Fleury, por exemplo, é possível perceber que tudo foi pensado para que o cliente receba um bom serviço/produto. Também é possível ver isso em alguns restaurantes, como o Ráscal. Nessas empresas, dá para ver claramente um gestor que pensa no cliente final, não só na questão da comida, como tudo queestá em volta. Geralmente há essa pessoa forte por trás. Ou seja, líderes preocupados com a imagem e longevidade da empresa.
De que forma isso se deu na DHL?
Um aprendizado que tive na época da AtosOriginfoi de manter o cliente por muitos anos.Havia uma filosofia para reter o cliente.Na DHL,é claro, não é a mesma coisas, pois temosum número maior de clientes, que vão de pequenos até grandes empresas. Isso fez com que o desafio fossecriar uma cultura onde todos os colaboradores entendessem o que precisa ser feito para contribuir e garantir uma vida longa com o cliente. Da mesma forma, saberem qual deve ser o comportamento de cada um quando o cliente diz que o serviço não é bom.Quando falamos de empresas pequenas que nunca exportaram ou importaram ou empresas grandes que são referência em exportação, a forma como agimos com um e outro pode ser um pouco diferente, mas a base deve ser a mesma para todos. E a base é que, se você fosse o cliente, teria prazer em receber esse serviço.Isso demonstra o que queremos ser, a imagem que queremos construir no mercado.Além disso, é necessário buscar os profissionais certos que se identificam com a cultura, assim tanto empresa como funcionário sairá realizado. É preciso que o funcionário se identifique diariamente com a frase: “se não é bom para o cliente, não é bom para nós”.Depois é dar sequência, com treinamento e coaching para aproveitar o melhor que essa pessoa tem a oferecer.
E como lidar com a cultura americana e brasileira, ambas presentes na empresa?
É preciso saber alavancar as coisas boas que cada cultura tem, neutralizando os desafios. A cultura brasileira é rápida, não gasta tempo pensando no “se”. Isso facilita na adaptação de coisas novas, no agir e executar quando se quer fazer uma mudança. Não é necessário convencer muitas pessoas ou ter grupos de discussão.
O desafio dessa cultura é a consistência, pois geralmente o proposto no início não tem continuidade, sendo esquecido no segundo mês, o que acaba gerando uma cobrança do cliente para que o serviço termine.Outra coisa é a hierarquia. O que o chefe falava era feito, sem questionamentos. Essa não é a forma mais adequada de se dirigir uma empresa. Inclusive, isso foi uma das coisas que tentei mudar, garantindo que todos entendessem que possuímos o mesmo valor como seres humanos. Logo, precisamos executar cada um o seu papel, juntos, criando uma empresa forte e com resultados em longo prazo.
O que é compartilhado mundialmente é o desejo de entregar um bom serviço para o cliente. É algo que faz parte do DNA dos colaboradores do mundo inteiro, definida por uma expressão da companhia baseada nas sacolas para enjôosdos aviões: “Você deve se sentir mal quando o cliente não está feliz”.
Como medem o sucesso de toda essa filosofia?
Temos três áreas monitorando a empresa. Por um lado, analisamos as pessoas. Medimos o que os funcionários acham da empresa, estratégia, lideranças, produtos e tudo o que os envolve diretamente. Duas vezes por ano, eles respondem a uma pesquisa como anônimos. Isso tem trazido excelentes resultados, pois podemos avaliar o progresso com base no respeito. Outro grupo cuida dos resultados da DHL, com indicadores que precisam ser entregues e melhorados. Por último, tem o macro resultado da companhia, que é a junção dos indicadores – funcionários e empresa. E o que temos visto é um balanço muito importante entre os resultados.
Poderia destacar alguns resultados?
Um dos motivos pelo qual fui contratado como presidente é porque vários indicadoresnão estavam bons aqui no Brasil. Por exemplo, um dos itens da nossa pesquisa entre os colaboradores é o respeito. Quando cheguei era 45%. Hoje, esse número está em 95%. E trabalhamos dia e noite para chegar aos 100%. Outro item é o que chamamos de clima, que tem a ver com o engajamento.Logo que vim, estava em 55%. Agora, o índice está em 82%. Nossa ambição é chegar também próximo dos 100%.O resultado financeiro é uma consequência disso, tanto que nossa lucratividadee as vendas aumentaram.Nos últimos anos temos crescido bem, conseguindo entregar um crescimento acima da média do mercado.Uma empresa pode até conseguir um bom resultado por um ou dois anos sem manter as pessoas unidas, mas não consegue em longo prazo.
O trabalho é para formar uma verdadeira equipe.
Enxergo nossos profissionais como um time de futebol onde cada um dos onze jogadores tem a sua posição. Se o goleiro não está jogando, provavelmente iramos perder. Então, cada pessoa é importante. Temos profissionais na rua todos os dias que são extremamente importantes, pois têm contato direto com o cliente, enquanto alguns diretores e presidentes não conseguem fazer isso com frequência.Mais da metade da companhia interage diretamente com o cliente, enquanto a outra parte está por trás, e talvez não seja visível para o cliente, mas tem a pessoa que está no aeroporto, tira a carga do avião, coloca dentro do caminhão e transporta para a instituição. Algumas empresas encaram isso como níveis diferentes, mas para mim são papéis diferentes, pois quem está aqui, como eu, precisa garantir as condições para que o colaborador, que está lá, interaja com o cliente de uma forma boa.Níveis implicam em hierarquia, em dizer que o presidente sabe mais do que a pessoa que está na rua, um técnico, mas não é assim. Preciso ser o melhor, independente da minha função, e só isso vai fazer com que a empresa seja a melhor no final do dia.
Além dos profissionais de campo, como vocês monitoram a percepção do cliente?
A principal ferramenta que utilizamos no dia a dia para garantir a satisfação do cliente é a ligação telefônica. Quem faz é a gerência da empresa. Eles possuem um número de telefonemas que devem fazer, pedindo uma nota sobre o serviço. Se o cliente der uma nota inferior a nove, o gerente liga pela segunda vez para ouvir as queixas e sugestões apresentadas. Isso é colocado em um sistema, que gera relatórios para nos basearmos nos nossos programas de melhoria. Isso nos oferece uma oportunidade de identificar o erro rapidamente e, consequentemente, corrigi-lo.

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