As empresas dão a mão à palmatória!

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A crescente concorrência e exigência dos clientes praticamente impuseram às empresas a necessidade da criação de áreas específicas, que gerissem de forma diferenciada o relacionamento de clientes. “Hoje, eles são extremamente participativos nos processos de criação de novos produtos e serviços, solicitando informações, falando sobre suas necessidades, fazendo sugestões e reclamações em um processo constante e cada vez mais veloz”, avalia por exemplo Marly Valongo, diretora de atendimento da Amil. Aí, cabe à área de gestão de clientes prover a melhor experiência do consumidor em cada atendimento realizado, independentemente do canal escolhido. “Para as empresas de contact center, uma das principais estratégias é entender os objetivos e o negócio do cliente, oferecendo um portfólio de produtos e serviços que atendam as necessidades específicas de cada um deles”, explica Nelson Armbrust, principal executivo da regional Atento do Brasil.

Algumas das principais atribuições da área de gestão de clientes são o entendimento das necessidades dos clientes; a oferta de produtos e serviços que tragam retorno; o acompanhamento da entrega dos produtos e serviços; o monitoramento do nível de satisfação; e a prospecção no mercado de novos produtos e serviços que o cliente ainda não percebeu que precisa, aposta José Eduardo Nascimento, sócio e diretor financeiro da BBKO Consulting. “Em linhas gerais, a área de gestão de clientes é responsável pela definição e defesa da estratégia de CRM para a companhia”, completa Rafael Garrido, sócio responsável pela área de business da Everis Brasil.

O passo seguinte é envolver toda a empresa neste processo, integrando a área de gestão de clientes aos demais departamentos para que todos compartilhem as diretrizes definidas e garantam o sucesso das estratégias de gestão e fidelização. Enio Klein, diretor da K&G Sistemas e professor nas áreas de Marketing e Vendas da BSP (Business School São Paulo), vai além do que as empresas propõem e afirma que a gestão do cliente não deve ficar restrita a uma área específica. “O cliente é o maior patrimônio de uma empresa, logo, deve ser tratado não como ´mais um departamento´, mas como a maior razão de ser da organização. Daí a importância de o relacionamento com o cliente ser visto de perto não apenas por uma equipe, mas pela empresa como um todo.”

Para Armbrust, da Atento, compartilhar e alinhar as demandas dos clientes com as outras áreas tornou-se indispensável para que se tenha agilidade e eficácia no atendimento de suas manifestações. “É imprescindível que as áreas envolvidas da empresa tenham uma visão integrada de cada cliente, de suas necessidades e principalmente a consciência do papel de cada um na conquista dos resultados esperados.”

É o que faz a Leroy Merlin, segundo Cirlene de Souza Gonçalves, coordenadora de relacionamento com clientes. “Apostamos no alinhamento com as lojas e a adoção de SLA´s para resposta ao cliente. Trabalhamos de forma descentralizada e, cada loja Leroy Merlin possui o seu SAC. Os SACs recebem as manifestações de todos os canais, e registram em um sistema de CRM para acompanhamento e retorno ao cliente. A área de gestão de clientes sempre será estratégica, pois tem o contato direto com o cliente. Funciona como o termômetro da empresa: quando algo está errado, a área é a primeira a soar o alarme. Estamos aprendendo a lidar com este volume de informações estratégicas.”

Andres Enrique Rueda Garcia, presidente da Uranet Projetos e Sistemas, concorda. “De fato, o termômetro desta relação é justamente a área de gestão de clientes, pois poderemos identificar os desvios e a origem deles, podendo ser tanto na área comercial, financeira, operacional ou de tecnologia. Neste ponto, a presidência também desempenha um papel importante quando uma situação envolve outras diretorias sendo necessário a elaboração de um plano de ação entre elas. Outro papel importante é a análise crítica com propostas de melhorias que podem estender a toda a empresa. Quando não se tem uma gestão apropriada, o resultado negativo é sentido na fidelização do cliente e nos resultados financeiros, e quando isto é identificado, é necessário uma reação imediata para estancar a situação e evitar que a mesma evolua.”

Para Gizelda Giampietro, executiva sênior da área de experiência do cliente do HSBC, além de atuar como um termômetro, a área de gestão de clientes serve como uma bússola, orientando a direção correta da prestação de serviços e do bom atendimento. “Seu principal objetivo é auxiliar os executivos a entender as oportunidades para aumento do valor agregado de seus produtos/serviços perante o cliente. Com a evolução da maturidade organizacional, a excelência no atendimento passa a ser um compromisso de todas as áreas da empresa, tanto através de uma evolução na atitude coletiva quanto através de uma maior inteligência nos processos e sistemas.”

Segundo Nascimento, da BBKO, a área de gestão de clientes deve ser bem estruturada, estratégia essa que pode atingir positivamente outras áreas. “A boa gestão de cliente nos permite ter um bom planejamento nas áreas de operações, RH (para utilização mais adequada dos recursos que a empresa possui) e na área financeira.” A estruturação adequada da central de atendimento ao cliente garante não só a satisfação final na percepção dos clientes, como o encaminhamento correto dos assuntos recebidos pela área. Como porta de entrada da empresa, é fundamental que os processos da central estejam bem definidos para que as informações recebidas não se percam e possam ser transformadas em estratégias. “Por exemplo: uma eventual ação de saneamento pode surgir a partir da verificação de ocorrências semelhantes no mesmo produto, o que, por sua vez, só pode ser identificado a partir de um controle rígido, classificações claras e filtros que permitam apontar estas ocorrências dentro de um mesmo tema”, explica Ari de Carvalho, diretor de pós-venda da Mercedes-Benz do Brasil.

Já a gestão indevida de clientes provoca problemas operacionais por conta de mau planejamento das equipes e dispersão dos esforços, mantendo atuações apartadas. “O resultado interno da má administração é quase sempre o mesmo: a divulgação de que a área de gestão de clientes é um grande centro de custos. Já com o cliente fica a impressão de desorganização e despreparo da companhia”, pontua Garrido. Adelso Tavares, coordenador de marketing da Algar Tecnologia, concorda que a falta de estruturação dessa área, com métricas bem definidas, pode levar a tomadas de decisão imprecisas e, com isso, acarretar na perda de dinheiro ou de oportunidades de negócio.
Com a área de gestão de clientes devidamente organizada, a etapa seguinte é a implementação de operações para que o retorno da área seja tangível ao negócio, isto é, criar as condições para que o potencial das ações de venda, incremento da fidelização, venda cruzada e up selling sejam traduzidos em indicadores que justifiquem os investimentos. “Atualmente, o mercado tem focado bastante na adequação da qualidade, dos níveis de serviço e da organização do atendimento que por si só representam um importante investimento para a companhia, mas que quando avaliados juntamente com o incremento da estratégia da operação e a projeção do valor agregado potencial que pode gerar, representa um alto retorno interno”, avalia Garrido, da everis Brasil.

Myrian Naime, diretora de relacionamento com cliente do UOL, ressalta a importância da área de gestão de clientes ser não só bem estruturada, mas bem integrada, interagindo dinamicamente com as várias áreas de negócio e as várias camadas de fornecedores internos e externos, especialmente quando se trabalha com múltiplos produtos. “Assim consegue-se uma unidade na comunicação e atendimento ao cliente, que gera não só mais lealdade, mas também uma melhor rentabilização.”

Integração de canais

Ao se depararem com os mais variados perfis de consumo, as empresas se sentem na obrigação de acompanhar de perto a evolução de seus consumidores, a forma como eles interagem com seus produtos, serviços e, principalmente, com sua marca. Daí a importância de agregar valor ao processo de atendimento, apostando em uma estratégia que já se tornou inevitável: a integração de todos os canais de contato. “Ações promovidas pelo contact center sem integração de outros meios, historicamente, produzem um resultado bem menor”, confirma Nascimento. Para Garcia, da Uranet, a convergência tecnológica é necessária para otimizar recursos, processos e propiciar a capacidade de acompanhar a velocidade da comunicação e da informação, com a qualidade esperada e dentro de custos realistas.

“O cliente deve ser único, independentemente de sua opção de acesso, seja a loja virtual, física, ou para tirar uma dúvida via chat, de forma que a empresa consiga extrair dessa relação com o cliente a inteligência de dados integrada, melhoras no retorno financeiro e redução de custos nos processos de atendimento excluindo redundâncias entre canais e operações”, justifica Garrido, da everis Brasil. O HSBC, segundo Gizelda, é uma das empresas que propicia ao cliente a mesma experiência em todos os canais de contato. “Este é um processo contínuo, pois envolve gestão de pessoas e tecnologia, que tem apresentado novas alternativas constantemente.”

Outra que aposta na integração dos pontos de contato é a Mercedes-Benz do Brasil que unifica todo o ciclo de vida do cliente no seu banco de dados, independentemente do canal de entrada da informação. Carvalho conta que o cadastro é realizado por meio do CPF/CNPJ do cliente, evitando duplicidade e permitindo que todas as ocorrências que foram geradas por este cliente estejam relacionadas embaixo de um código único. “Com isso, qualquer agente pode consultar o histórico do cliente, eventuais ocorrências pendentes, o assunto, quem é o responsável pelo acompanhamento interno, status, entre outros. Esta centralização de todos os dados em um banco de CRM único permite a geração de relatórios fidedignos sobre o perfil dos clientes, hábitos de compra, tendências do mercado e até possibilidades de alterações/melhorias em produtos”, reforça Carvalho.

Já o trunfo da Samsung, segundo Ricardo Tiltscher, diretor da divisão atendimento ao cliente, é o Customer Contact Center, cujo sistema gerencia todos os canais de relacionamento com o cliente, e o sistema de gerenciamento único e global, que promove, em tempo real, informações relevantes a todas as áreas da empresa. “As áreas, por sua vez, possuem processos objetivos e procedimentos específicos para o tratamento destas informações, buscando melhorias.” A Brasilprev também adotou a integração dos canais, possibilitando os registros de cada demanda no cadastro do cliente. “Isso possibilita o gerenciamento ´on-line´ de entrada, tratamento e conclusão das demandas, bem como antecipação nas ações em casos de reincidência de chamadas”, especifica Luciana Galvão, ouvidora da Brasilprev.

No caso do UOL, que dispõe de várias centrais de relacionamento, cada uma delas focada na especificidade dos produtos e serviços, sejam B2C ou B2B, os callcenters gerenciam os canais de relacionamento, em conjunto com as equipes de tecnologia, utilizando uma plataforma integrada de CRM. “Entendemos que desta forma conseguimos ter a visão mais consolidada das carteiras de forma a alinhar a comunicação e as ações de rentabilização da base, alavancando o nosso relacionamento e a satisfação dos clientes”, justifica André Vasconcellos, diretor de marketing e vendas do UOL.

Outra empresa que conta com uma plataforma integrada com todos os pontos de contato com o consumidor é O Boticário. “Esta plataforma nos permite manter uma base de conhecimento e inventário de todos os produtos e serviços da organização. Contamos também com sistema de identificação de cadastros duplicados que mantém a eficácia no nosso banco de dados”, diz Ana Júlia Baumel, coordenadora do centro de relacionamento com o cliente O Boticário.

A área de gestão de clientes também incentiva a formação de mão de obra para outras áreas. Isso porque o profissional que atua com a gestão de clientes acaba por conhecer a fundo os serviços, os produtos e as estratégias da empresa, servindo como um trampolim para os outros departamentos. “A Mercedes-Benz exemplifica bem esse fato. Atendemos a todos os produtos da marca, desde automóvel até ônibus e lidamos com um público extremamente diversificado, o que nos impulsiona a estar a par dos mais diversos temas dentro da empresa. Com isso, o contato que um profissional dessa área tem dentro da empresa, passa pelas áreas de vendas, marketing, engenharia, garantia, pós-venda, entre outras, fazendo com que sua visão de negócio seja extremamente dinâmica e abrangente, contribuindo para um perfil bastante crítico de quem conhece todas as etapas do processo”, explica Carvalho.

Além disso, na medida em que os profissionais têm contato com clientes, acabam se deparando com novas ambições, percebem uma nova temperatura no mercado e oportunidades que surgem diariamente. Hoje, há várias empresas que promovem a rotatividade dos colaboradores mais destacados, primeiramente dentro da área de gestão de clientes entre os distintos níveis de atendimento e ilhas de especialização.
Da mesma maneira, a verticalização para além da área de gestão de clientes deve ser incentivada, uma vez que a experiência e os skills aprimorados na relação e gestão do cliente agregam em um ajuste fino da percepção que pode ser incrementada com a visão dos negócios específicos das áreas de interações diretas ao atendimento. “A capacidade de se colocar no lugar do cliente mostrada pelos colaboradores dessa área é uma habilidade muito valorizada em outras funções. Mas vale destacar que essa área não foi estruturada para ser apenas uma etapa inicial na carreira de seus colaboradores. Na realidade, faz parte dessa área uma ampla gama de profissionais experientes que buscam identificar o que o cliente mais valoriza e movimentar a organização na direção adequada”, frisa Gizelda, do HSBC.

E para incentivar a profissionalização, a Atento investiu este ano cerca de R$ 16 milhões na educação corporativa de todos os seus funcionários, 60% a mais que em 2009, segundo Armbrust. “Além disso, aproximadamente 70% dos investimentos são destinados à formação dos teleoperadores. Temos em média seis milhões de horas de formação por ano, mais de 300 mil participações de funcionários em treinamento corporativo e uma média de 130 horas de formação inicial por funcionário.” 
No caso da Uranet, são mais de 3.500 funcionários que, segundo Garcia, ainda não tiveram seus talentos identificados ou revelados. Por isso, a empresa criou o PODI (Programa de Oportunidades de Desenvolvimento Interno) em que todas as áreas oferecem oportunidades de promoções, desde que as características do funcionário atendam aos requisitos da função oferecida. “Sendo assim, temos a possibilidade de migrar funcionários da área de gestão de clientes para outro departamento e vice e versa, desde que seja bom para o colaborador e para a empresa”, pondera Garcia.
Já a Sulamérica criou um plano de carreira em que o profissional de relacionamento com clientes tem a oportunidade de continuar progredindo na mesma área de atuação ou optar por um crescimento em outras áreas. “Definimos que a grande porta de entrada de colaboradores é a central de relacionamento devido ao aprendizado sobre produtos e principalmente pelo conhecimento prático das necessidades do cliente”, resume Kinoshita. Neste quesito, a Brasilprev também investe pesado. “No que se refere a ´pessoas´, temos várias ações que buscam oferecer um bom ambiente de trabalho, por meio de ações motivacionais, celebração de resultados, além de incentivar os colaboradores a participarem dos processos seletivos internos. Hoje, o call center é uma grande fonte de recursos para a empresa”, garante Luciana.

Outra empresa que considera sua área de gestão de clientes um grande “fornecedor de profissionais” é a Dicico. “Por termos um sistema unificado, os colaboradores têm grande conhecimento das operações e dos processos da nossa empresa. Daí a facilidade destes migrarem do SAC para as demais áreas da companhia”, conta Luis Guilherme Campos Santos, gerente de atendimento ao cliente. Segundo Vanice Orenga, supervisora da área de customer contact center da United no Brasil, todos os colaboradores são treinados para o atendimento em reservas e, a partir de seu interesse e da abertura de vagas nos departamentos relacionados a essa área, são oferecidas as oportunidades de mudarem de atividade. “Há também a possibilidade de migrarem para outras áreas de nossa empresa, como vendas e contabilidade.”

O que virá pela frente?

Ao que tudo indica, a área de gestão de clientes promete aproximá-los ainda mais das empresas a ponto de facilitar ao máximo a compreensão de suas necessidades e transformá-los em fiéis escudeiros de suas marcas. “Para nós das empresas de contact center, isso significa auxiliar as empresas a entenderem a evolução do perfil de seus consumidores, a forma que eles desejam se relacionar, como utilizam as novas e distintas tecnologias, como é o seu processo de compra e, o principal, o que necessitam para se sentirem encantados e fidelizados.  Melhor do que ter apenas o foco no cliente é ter o foco do cliente”, ressalta Armbrust, da Atento. “Acredito que a área de gestão de clientes dará o tom de como as empresas serão no futuro, principalmente ao definirem objetivos e metas do planejamento estratégico, tanto a longo como a médio prazo”, diz Garcia, da Uranet.

A tendência é que a área de gestão de clientes seja, cada vez mais, valorizada e requisitada dentro da empresa no momento de tomadas de decisões estratégicas, visto que, além de porta de entrada da empresa, a área detém as principais informações que devem ser trabalhadas pelas demais áreas no desenvolvimento de um produto, um serviço e uma campanha promocional. “Atualmente, as organizações investem muito em pesquisas de mercado externas e acabam negligenciando as informações que já possuem dentro de suas áreas, geralmente recebidas da boca do próprio cliente em uma situação real. Com isso, pode-se fazer muito mais e de forma mais assertiva. Neste sentido, a tendência é que a central de atendimento ao cliente tenha cada vez mais independência e livre acesso às demais áreas”, prevê Carvalho, da Mercedes-Benz.
Para Tiltscher, da Samsung, o estabelecimento de processos eficientes geridos por profissionais altamente qualificados, com estratégias claras em instituir e atingir objetivos, contribuirá, cada vez mais, para a satisfação de clientes e consumidores. “A personalização da gestão e do relacionamento; a interação por multicanais interligados e com abordagens específicas; e o auto serviço são fatores que criarão as condições para incremento da estratégia da área de gestão de clientes por permitir a visibilidade de atuação mais assertiva em cada ponto de interação com cliente”, diz Garrido, da everis Brasil.

Maria Claudia Fernandes Neves, diretora de atendimento do Grupo Fleury, reforça que, pelo fato de o cliente ser a grande razão do negócio, todas as áreas da empresa devem estar envolvidas no processo de atendimento e relacionamento. “Acredito que com a evolução e preocupação que as empresas estão dedicando aos seus clientes, seja por determinação de normas ou leis, ou por iniciativas próprias, a área de gestão de clientes deixe de atuar mais nesse foco de resolver reclamações e atue de forma mais estratégica nas organizações.”