As novas trilhas da Caloi

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A centenária Caloi está vivendo uma nova fase de relacionamento com seus clientes. Tudo começou com o imigrante italiano Luigi Caloi, que iniciou a empresa em 1898, montando bicicletas. Em 1945, o filho Guido Caloi construiu uma das primeiras fábricas do mundo, com as dificuldades de importação, com a II Guerra Mundial. Mas foi em meados da década de 90 que a empresa mudou de gestão, passando às mãos do grupo EVM, do ex-presidente da Rhodia, Edson Vaz Musa, depois de sofrer uma séria crise financeira. A nova direção optou por concentrar as atividades da Caloi no business, abrir a operação fitness e vender um novo conceito aos clientes – “vida saudável”.
E quem começou a ganhar importância dentro da mudança de visão do negócio foi a área volta ao relacionamento com clientes. “Com os freqüentes feedbacks, a empresa passou a adotar uma postura mais focada em marketing de relacionamento e menos em engenharia”, comenta Daniel Wenzel Mendes, gerente das áreas de Assistência Técnica e Serviço de Atendimento ao Cliente. Apesar de a área ter sido criada em 1982, com a missão de atender ao Código de Defesa do Consumidor, foi em 2002 que recebeu impulso estratégico com a contratação de Daniel, com expertise no segmento de bicicleta. A missão foi estruturar as duas áreas com essa nova visão. A divisão chegava a receber, então, até 400 e-mails mensais e, em alguns casos, demorava até um mês para dar algumas respostas.
Um dos primeiros passos foi dado pela área de marketing, que apostou em uma ampla pesquisa com a Copernic para direcionar e focar as ações, transformando o serviço de pós-venda em fator de diferenciação e vantagem competitiva. “Ela permitiu uma mudança de cultura interna, iniciando um ambicioso plano de reestruturação estratégica”, explica Daniel Mendes. Assim, 2002 entrou para a história da Caloi como o ano da mudança cultural e de planejamento, e 2003 o da execução. O projeto foi estruturado em uma solução de gestão de relacionamento com clientes da Consumer Voice, incluindo terceirização de call center, e na consultoria Sher Marketing. “Como acompanhamos a evolução do SAC, sempre incentivamos essa mudança conceitual, com foco no relacionamento com seus clientes e em resultados para a organização”, comenta Patrícia Rozenbojm, sócia da Consumer Voice.
Os pilares da ação foram mudanças na estrutura (equipamentos e local operacional), capacitação e ampliação da equipe e, através das ações, agregar valor ao negócio. Ele explica o conceito de agregar valor a partir da nova missão. A equipe, hoje, é supervisionada por Fábio Bibiano e conta com três atendentes do 0800 e um dedicado à resposta de e-mails. A missão, de um lado, é “manter a percepção de qualidade diferenciada de nossos produtos e serviços” e, de outro, “interagir com todas as áreas da companhia”. Internamente, o foco é disseminar as manifestações do SAC como ponto de partida para ações corretivas em produtos e serviços, além de permitir identificar novas oportunidades de negócio, tendências de mercado, ajuste de linha de produtos. Estrategicamente, nos períodos de pico de vendas (como dezembro), as ações são de suporte a vendas e, nos demais períodos (como janeiro e fevereiro), com pós-venda.
E os resultados começaram a aparecer. “O salto foi brutal”, reage o executivo. E começou a ser sentido em dezembro de 2002 com a contratação de novos funcionários e a implantação de novos processos de trabalho e estrutura, em julho de 2003. Com a promoção de reuniões com o Presidente da empresa e o corpo gerencial, Daniel lembra manifestações internalizadas e aproveitas, “o que nos trás a percepção e orgulho de ter tornado o SAC a ‘voz do cliente’ dentro da Caloi”, justifica. Ele já coleciona resultados de ações junto a clientes que começaram reclamando e se transformaram em produtos ou melhoria de produtos. Um caso típico é a Caloi SuperPoderosas, com modelos para crianças e do bico do frasco de água, que poderia causar problemas sérios se ingerido por crianças. Uma pesquisa com um universo de clientes, depois de uma reclamação no SAC, demonstrou potencial de consumo para ampliar a faixa de idade atendida do modelo, surgindo o de 20″. No caso da segunda, foi revisto todo o processo fabril dos frascos, para dar mais segurança, e o cliente foi presenteado com o modelo novo.
O exemplo mais típico é o de produtos para linha de home fitness, segmento em que a empresa se transformou em líder do mercado. “A falta de serviço foi o item de principal reclamação dos clientes, durante 2003”, exemplifica Daniel. A empresa apostou em um piloto, em dezembro do ano passado, escolhendo alguns parceiros para dar assistência técnica na residência dos clientes e atendimento em até 24 horas. De imediato foi identificada a queda do volume de reclamações e a satisfação dos clientes. O projeto, que nasceu como piloto, restrito à Grande São Paulo, deverá ser expandido para as principais capitais do País e passar a fase parte da estratégia empresarial como grande diferencial. “Ele pode chegar a ganhar um módulo web para facilitar ainda mais os clientes”, adianta Patrícia. A meta é atender aos e-mails em tempo real.
Diante de um mercado onde a concorrência é acirrada, com fabricantes asiáticos com política de preço agressiva e baixa qualidade e montadores locais, o relacionamento com clientes passou a ser encarado como fundamental. “Já estamos pensando no futuro”, indica Daniel. A estratégia, para este ano, é estreitar o relacionamento com clientes, a partir de políticas estruturadas e com resultados práticos. “A maior das ambições, além de manter e aperfeiçoar toda a operação desenvolvida até agora, é a implantação de um programa de relacionamento, ainda em estudo”, adianta.