Reestruturação. Palavra que assusta executivos e funcionários ao ser cogitada em qualquer empresa. Ela pode vir da revisão do modelo de negócio, novas oportunidades e, com ela, a perda do investimento em conhecimento, além de provocar um problema social e ter um problema de imagem associado à marca. Nesta Entrevista Exclusiva, Gilberto Guimarães, que dirigiu várias empresas no Brasil e hoje é o responsável pelo crescimento da francesa Groupe BPI no País, conta como o próprio surgimento da empresa, que nasceu com foco em outplacement, e se multiplicou em direção à consultoria. Ele é veemente ao falar sobre as mudanças que o cliente do conhecimento está impondo às empresas em todo o mundo e as oportunidades mercadológicas das empresas tradicionais às do conhecimento, como Google e Yahoo. Ou do relacionamento, como Orkut.
A BPI acabou se transformando numa das maiores empresas de consultoria e planejamento, com 70 escritórios espalhados pelo mundo faturado 80 milhões de euros. No Brasil, iniciou suas atividades com um grande desafio: reestruturar a Brasil Telecom, projeto que teve um dos maiores índices de recolocação da BPI, com 93% das cinco mil pessoas dos vários estados onde atua. Nessa Entrevista Gilberto Guimarães, autor dos livros “Desabalada Carreira” e “Reestruturando Vidas e Empresas”, fala de experiência, novo perfil da área de recursos humanos, como a inovação afeta a empresa e sociedade do conhecimento. Mas com a visão prática de difundir estes conhecimentos dentro das empresas, transformando em cultura organizacional, o grande desafio pela própria sobrevivência.
Quem é o Gilberto e como ele chegou à BPI?
Sou engenheiro formado pela Universidade Politécnica de São Paulo. Logo depois de formado, fui trabalhar em grandes empresas de informática que, na época, iam buscar engenheiros da Poli para formar sua equipes, tanto técnicas quanto comerciais. Em paralelo, comecei a fazer meu mestrado em Pesquisa Operacional na Getúlio Vargas. Comecei a dar aulas na FGV e segui com a carreira executiva. Foi então que comecei a viajar muito e abandonar um pouco o meio acadêmico. Anos depois voltei ao meio acadêmico, e reintegrei o corpo docente da FGV, bem como do IBMEC São Paulo, onde dou aulas de reestruturação de empresas. Reestruturação passou a ser minha nova área. Hoje, dirijo no Brasil a BPI, que foi criada na França há 20 anos, exatamente para apoiar as empresas em processo de reestruturação. A legislação européia determinava que, se as empresas durante o processo de reestruturação, demitissem pessoas por razões econômicas, elas teriam que ajudar essas pessoas a se recolocarem. E toda a lógica do negócio é a montagem de um plano que tem o objetivo de, antes da reestruturação, reduzir o volume de rupturas de contrato de trabalho, diminuindo a quantidade de desligados e ajudando aqueles que foram desligados a encontrarem um novo desafio profissional. Em função disso, a BPI cresceu muito. Nos últimos 20 anos, houve um maior volume de reestruturações. E o Brasil hoje está entrando também nesse novo mundo, nesse tempo de grande mudança.
Sou engenheiro formado pela Universidade Politécnica de São Paulo. Logo depois de formado, fui trabalhar em grandes empresas de informática que, na época, iam buscar engenheiros da Poli para formar sua equipes, tanto técnicas quanto comerciais. Em paralelo, comecei a fazer meu mestrado em Pesquisa Operacional na Getúlio Vargas. Comecei a dar aulas na FGV e segui com a carreira executiva. Foi então que comecei a viajar muito e abandonar um pouco o meio acadêmico. Anos depois voltei ao meio acadêmico, e reintegrei o corpo docente da FGV, bem como do IBMEC São Paulo, onde dou aulas de reestruturação de empresas. Reestruturação passou a ser minha nova área. Hoje, dirijo no Brasil a BPI, que foi criada na França há 20 anos, exatamente para apoiar as empresas em processo de reestruturação. A legislação européia determinava que, se as empresas durante o processo de reestruturação, demitissem pessoas por razões econômicas, elas teriam que ajudar essas pessoas a se recolocarem. E toda a lógica do negócio é a montagem de um plano que tem o objetivo de, antes da reestruturação, reduzir o volume de rupturas de contrato de trabalho, diminuindo a quantidade de desligados e ajudando aqueles que foram desligados a encontrarem um novo desafio profissional. Em função disso, a BPI cresceu muito. Nos últimos 20 anos, houve um maior volume de reestruturações. E o Brasil hoje está entrando também nesse novo mundo, nesse tempo de grande mudança.
A que o senhor credita esse o crescimento?
A BPI está presente hoje em 17 países, fortemente na Europa, Brasil, Estados Unidos e em alguns países no norte da África. Na Ásia, nossa atuação ainda é pequena, pois lá o desemprego ainda não é uma situação tão dramática e, na verdade, está em processo de estruturação, ou seja, é uma fase de entrada de empresas, a consolidação de novos mercados. A BPI cresceu muito por meio da quantidade de empresas em reestruturação. Hoje, é uma empresa de consultoria geral em recursos humanos da ordem de 80 milhões de euros de faturamento, o que é muito para uma empresa de consultoria em recursos humanos. No Brasil, o primeiro grande trabalho foi no ano de 2000, com a Brasil Telecom. Um grande projeto que teve como diferencial nosso índice de recolocação, que foi e ainda é dos mais altos. A BPI recoloca no mercado, em média, 87% das pessoas em menos de quatro meses. No caso da Brasil Telecom, foi fantástico. Foram 93% das cinco mil pessoas dos vários estados em que a Brasil Telecom atua. É importante falar tudo isso, porque o mundo mudou. Em função disso, a carreira também mudou. Tenho dois livros no mercado e dou aula nas universidades em cima desses temas. Um desses livros é sobre carreira, que é um dos trabalhos básicos da BPI. O livro se chama “Desabalada carreira”. Aliás, é o mesmo nome do meu blog. E o outro livro se chama “Reestruturando Vidas e empresas”, porque quando você reestrutura uma empresa, modifica a vida de milhares de pessoas. E é esse processo que me leva a definir qual é o novo perfil dos recursos humanos e o que é esse novo mundo, o que é a gestão de pessoas nesse novo mundo.
A BPI está presente hoje em 17 países, fortemente na Europa, Brasil, Estados Unidos e em alguns países no norte da África. Na Ásia, nossa atuação ainda é pequena, pois lá o desemprego ainda não é uma situação tão dramática e, na verdade, está em processo de estruturação, ou seja, é uma fase de entrada de empresas, a consolidação de novos mercados. A BPI cresceu muito por meio da quantidade de empresas em reestruturação. Hoje, é uma empresa de consultoria geral em recursos humanos da ordem de 80 milhões de euros de faturamento, o que é muito para uma empresa de consultoria em recursos humanos. No Brasil, o primeiro grande trabalho foi no ano de 2000, com a Brasil Telecom. Um grande projeto que teve como diferencial nosso índice de recolocação, que foi e ainda é dos mais altos. A BPI recoloca no mercado, em média, 87% das pessoas em menos de quatro meses. No caso da Brasil Telecom, foi fantástico. Foram 93% das cinco mil pessoas dos vários estados em que a Brasil Telecom atua. É importante falar tudo isso, porque o mundo mudou. Em função disso, a carreira também mudou. Tenho dois livros no mercado e dou aula nas universidades em cima desses temas. Um desses livros é sobre carreira, que é um dos trabalhos básicos da BPI. O livro se chama “Desabalada carreira”. Aliás, é o mesmo nome do meu blog. E o outro livro se chama “Reestruturando Vidas e empresas”, porque quando você reestrutura uma empresa, modifica a vida de milhares de pessoas. E é esse processo que me leva a definir qual é o novo perfil dos recursos humanos e o que é esse novo mundo, o que é a gestão de pessoas nesse novo mundo.
Mas em que nível vocês atuam?
Em todos os níveis. É claro que 80% dos desligamentos vem da base. Esse é o grande diferencial da BPI, porque ela faz o outplacement de porteiro a presidente. Outplacement não é só um benefício, na verdade, é uma ação social econômica para toda a estrutura da empresa.
Em todos os níveis. É claro que 80% dos desligamentos vem da base. Esse é o grande diferencial da BPI, porque ela faz o outplacement de porteiro a presidente. Outplacement não é só um benefício, na verdade, é uma ação social econômica para toda a estrutura da empresa.
E qual a justificativa para o negócio dar certo?
Primeiro, as empresas contratam a BPI por uma questão de obrigatoriedade legal, depois porque a imagem é afetada durante as grandes reestruturações. Basta olharmos o que está acontecendo com o Pão de Açúcar que está passando por um processo de reestruturação e demitiu 25% da diretoria; isso sempre gera um desgaste. No Brasil, além de desgaste, gera um volume muito grande de demandas judiciais. O Brasil é um país maluco. Temos 2,5 milhões de ações judiciais por ano, coisa que não existe em país nenhum. Ao apoiarmos as pessoas, a demanda judicial cai a praticamente zero. Em todos os nossos clientes, o volume de demanda judicial é quase nulo e o custo disso é muito baixo. Há um benefício enorme para a imagem da empresa, porque a imagem divulgada é muito importante e a empresa precisa de uma imagem pública adequada. O fato de elas ajudarem as pessoas que foram obrigadas a serem demitidas, recolocando-as, é de extrema importância. E para a pessoa, é essencial, porque ela recebe não só os valores legais, como normalmente existem adicionais que a empresa oferece por ano de casa. Então, ela recebe 40% da multa de fundo de garantia, o próprio fundo de garantia, verbas rescisórias e extras legais. Além disso, em menos de quatro meses ela terá outra renda. Isso para a pessoa é fantástico, esse tipo de programa e processo tem crescido porque é bom para as duas partes.
Primeiro, as empresas contratam a BPI por uma questão de obrigatoriedade legal, depois porque a imagem é afetada durante as grandes reestruturações. Basta olharmos o que está acontecendo com o Pão de Açúcar que está passando por um processo de reestruturação e demitiu 25% da diretoria; isso sempre gera um desgaste. No Brasil, além de desgaste, gera um volume muito grande de demandas judiciais. O Brasil é um país maluco. Temos 2,5 milhões de ações judiciais por ano, coisa que não existe em país nenhum. Ao apoiarmos as pessoas, a demanda judicial cai a praticamente zero. Em todos os nossos clientes, o volume de demanda judicial é quase nulo e o custo disso é muito baixo. Há um benefício enorme para a imagem da empresa, porque a imagem divulgada é muito importante e a empresa precisa de uma imagem pública adequada. O fato de elas ajudarem as pessoas que foram obrigadas a serem demitidas, recolocando-as, é de extrema importância. E para a pessoa, é essencial, porque ela recebe não só os valores legais, como normalmente existem adicionais que a empresa oferece por ano de casa. Então, ela recebe 40% da multa de fundo de garantia, o próprio fundo de garantia, verbas rescisórias e extras legais. Além disso, em menos de quatro meses ela terá outra renda. Isso para a pessoa é fantástico, esse tipo de programa e processo tem crescido porque é bom para as duas partes.
Como é essa mudança de visão em recursos humanos?
A grande mudança no conceito de recursos humanos é a grande mudança do capitalismo. Aos fatores de produção e fatores básicos de capitalismo, temos que levar em consideração um novo fator, que é o que Peter Drucker chama de sociedade do conhecimento. Hoje, as grandes empresas são criadas praticamente sem capital, sem dinheiro envolvido. Microsoft, Cisco, Hp, Yahoo!, foram criadas pelo conhecimento, pelo bom uso da informação e não por uma injeção de capital financeiro. Isso significa que hoje, o trabalhador do conhecimento é o grande profissional, é o profissional do amanhã, é aquele que põe em execução o seu conhecimento e não a sua força física. Na verdade, o conhecimento é um produto extremamente inovador. É um produto que você produz, vende, entrega e continua com ele. O trabalhador do conhecimento é o grande sonho do Marxismo, ele é dono das ferramentas de trabalho e do produto do seu trabalho. Quando a empresa demite uma pessoa, desliga todo o conhecimento que aquele profissional leva com ele. É por isso que hoje a gestão de recursos humanos tem que ser entendida como a gestão do conhecimento que, por sua vez, não é mais aquela ferramenta que registra o conhecimento. É, sim, a capacidade de influenciar pessoas a fazerem o que deve ser feito, de conseguir manter em outras pessoas da empresa o conhecimento desenvolvido por cada membro de sua equipe. Isso é o novo desafio do gestor de pessoas.
A grande mudança no conceito de recursos humanos é a grande mudança do capitalismo. Aos fatores de produção e fatores básicos de capitalismo, temos que levar em consideração um novo fator, que é o que Peter Drucker chama de sociedade do conhecimento. Hoje, as grandes empresas são criadas praticamente sem capital, sem dinheiro envolvido. Microsoft, Cisco, Hp, Yahoo!, foram criadas pelo conhecimento, pelo bom uso da informação e não por uma injeção de capital financeiro. Isso significa que hoje, o trabalhador do conhecimento é o grande profissional, é o profissional do amanhã, é aquele que põe em execução o seu conhecimento e não a sua força física. Na verdade, o conhecimento é um produto extremamente inovador. É um produto que você produz, vende, entrega e continua com ele. O trabalhador do conhecimento é o grande sonho do Marxismo, ele é dono das ferramentas de trabalho e do produto do seu trabalho. Quando a empresa demite uma pessoa, desliga todo o conhecimento que aquele profissional leva com ele. É por isso que hoje a gestão de recursos humanos tem que ser entendida como a gestão do conhecimento que, por sua vez, não é mais aquela ferramenta que registra o conhecimento. É, sim, a capacidade de influenciar pessoas a fazerem o que deve ser feito, de conseguir manter em outras pessoas da empresa o conhecimento desenvolvido por cada membro de sua equipe. Isso é o novo desafio do gestor de pessoas.
O senhor est[a falando de um novo trabalhador?
No fundo, não é só um novo trabalhador. Isso é generalizado, pois agora também existe o “cliente do conhecimento”. Antes, o vendedor dispunha da especialização, entendia da ferramenta que estava sendo vendida, enquanto que o comprador não sabia nada sobre a ferramenta. O cliente vinha até você perguntar o que era bom para ele. Isso não é mais realidade. Hoje, antes de chegar ao vendedor, o cliente já pesquisou na internet, usou todas as fontes de informação e, ouso dizer até que ele entende tanto quanto o vendedor. O vendedor tem que entender esse cliente do conhecimento como um igual. Não existe mais a possibilidade de “fazer a cabeça dele”. Agora, o vendedor deve influenciá-lo de maneira a que ele resolva adotar a solução que você tem certeza que é melhor para ele, porque você o convence disso. Isso vale para telemarketing, cobrança, negociação e venda direta. Este tipo de treinamento de formação do vendedor do conhecimento é o grande desafio do RH. A maneira como você tratará seus empregados, será a maneira como seus empregados tratarão os seus clientes, não se esqueça disso.
No fundo, não é só um novo trabalhador. Isso é generalizado, pois agora também existe o “cliente do conhecimento”. Antes, o vendedor dispunha da especialização, entendia da ferramenta que estava sendo vendida, enquanto que o comprador não sabia nada sobre a ferramenta. O cliente vinha até você perguntar o que era bom para ele. Isso não é mais realidade. Hoje, antes de chegar ao vendedor, o cliente já pesquisou na internet, usou todas as fontes de informação e, ouso dizer até que ele entende tanto quanto o vendedor. O vendedor tem que entender esse cliente do conhecimento como um igual. Não existe mais a possibilidade de “fazer a cabeça dele”. Agora, o vendedor deve influenciá-lo de maneira a que ele resolva adotar a solução que você tem certeza que é melhor para ele, porque você o convence disso. Isso vale para telemarketing, cobrança, negociação e venda direta. Este tipo de treinamento de formação do vendedor do conhecimento é o grande desafio do RH. A maneira como você tratará seus empregados, será a maneira como seus empregados tratarão os seus clientes, não se esqueça disso.
Como seguir essa cultura?
A evolução do processo de mudança é a mesma em qualquer mudança social. Ela sempre passa por três fases. A primeira fase é chamada de normalidade. Se todo mundo faz de um jeito, eu também vou fazer. Ou seja, a normalidade não é quando todos fazem algo, mas quando a maioria faz. Então a normalidade se espalha. Uma vez que esta normalidade virou moda, é criado o conceito de moralidade. Se todo mundo faz ou se a maioria faz, deve ser correto, e vira ético e moral fazer desta forma. Na sociedade do conhecimento, ainda estamos na fase da normalidade. Depois dessa fase, a sociedade cria a fase da legalidade, ou seja, estabelece uma regra dizendo que o correto é ser feito desta forma e quem não o faz, é errado. Se estamos ainda longe da moralidade, estamos mais longe ainda da legalidade. E é por isso que encontramos uma forte incoerência entre a nova postura do trabalhador do conhecimento, que trabalha sem horário, em casa, sem controle de produtividade e a CLT, por exemplo. A legalidade antiga e a nova normalidade são aspectos difíceis para o gestor de pessoas harmonizar.
A evolução do processo de mudança é a mesma em qualquer mudança social. Ela sempre passa por três fases. A primeira fase é chamada de normalidade. Se todo mundo faz de um jeito, eu também vou fazer. Ou seja, a normalidade não é quando todos fazem algo, mas quando a maioria faz. Então a normalidade se espalha. Uma vez que esta normalidade virou moda, é criado o conceito de moralidade. Se todo mundo faz ou se a maioria faz, deve ser correto, e vira ético e moral fazer desta forma. Na sociedade do conhecimento, ainda estamos na fase da normalidade. Depois dessa fase, a sociedade cria a fase da legalidade, ou seja, estabelece uma regra dizendo que o correto é ser feito desta forma e quem não o faz, é errado. Se estamos ainda longe da moralidade, estamos mais longe ainda da legalidade. E é por isso que encontramos uma forte incoerência entre a nova postura do trabalhador do conhecimento, que trabalha sem horário, em casa, sem controle de produtividade e a CLT, por exemplo. A legalidade antiga e a nova normalidade são aspectos difíceis para o gestor de pessoas harmonizar.
Quem está quebrando estes paradigmas?
As empresas que criaram a nova normalidade são aquelas fortemente calcadas no conceito de conhecimento, aquelas que necessitam do “produto conhecimento” com mais intensidade. É claro que vamos encontrar isso em agências de publicidade, agências de créditos e menos freqüentemente na área industrial.
As empresas que criaram a nova normalidade são aquelas fortemente calcadas no conceito de conhecimento, aquelas que necessitam do “produto conhecimento” com mais intensidade. É claro que vamos encontrar isso em agências de publicidade, agências de créditos e menos freqüentemente na área industrial.
Mas o cliente do conhecimento está em contato com qualquer empresa?
Sim, e ele é um cliente jovem, se comparado ao profissional do conhecimento. A geração que nos precede provavelmente nunca se preparou para fazer uma compra. A que virá agora, depois de nós, nem imagina sair para um processo de compra sem antes pesquisar na internet e junto aos amigos sobre o produto. Por isso, hoje o fator mais importante para o marketing é o marketing de rede, o marketing viral, o boca-a-boca nas comunidades. E é isso que a publicidade tradicional não atinge. É claro que quem faz a propaganda vai dizer que seu produto é o melhor, mas isso não cria credibilidade em um cliente do conhecimento. Esse novo mundo exige novas mídias, novas formas de fazer.
Sim, e ele é um cliente jovem, se comparado ao profissional do conhecimento. A geração que nos precede provavelmente nunca se preparou para fazer uma compra. A que virá agora, depois de nós, nem imagina sair para um processo de compra sem antes pesquisar na internet e junto aos amigos sobre o produto. Por isso, hoje o fator mais importante para o marketing é o marketing de rede, o marketing viral, o boca-a-boca nas comunidades. E é isso que a publicidade tradicional não atinge. É claro que quem faz a propaganda vai dizer que seu produto é o melhor, mas isso não cria credibilidade em um cliente do conhecimento. Esse novo mundo exige novas mídias, novas formas de fazer.
Como as empresas estão se preparando para atender esse cliente?
Em linhas gerais, não é só um desafio para o RH. É um desafio maior ou igual para os profissionais de marketing e eles têm que entender isso. Ao lançar um carro novo, saiba que a credibilidade vai ser conseguida muito mais por outras mídias, como internet e opinião de especialista, do que na publicidade que o cliente do conhecimento vai assistir no intervalo da novela da 20h.
Em linhas gerais, não é só um desafio para o RH. É um desafio maior ou igual para os profissionais de marketing e eles têm que entender isso. Ao lançar um carro novo, saiba que a credibilidade vai ser conseguida muito mais por outras mídias, como internet e opinião de especialista, do que na publicidade que o cliente do conhecimento vai assistir no intervalo da novela da 20h.
Qual a percepção do cliente quando liga para uma área de atendimento?
É importante lembrar que não existe mais o conceito do grupo, aquela generalização muito comum na administração. Cada cliente é um indivíduo importante. Um líder não lidera mais equipes, e sim, pessoas. Cada pessoa é uma individualidade. Se, para uns, você tem que apenas mostrar e valorizar o novo, para outros, deve demonstrar que aquele é o melhor produto. É tratar a pessoa de acordo com seu perfil. Essa mesma técnica deve ser levada ao operador do call center. Você percebe que cada pessoa é diferente e isso significa que não dá mais para ter um script engessado, um roteiro que vem na tela e você usa com todo mundo. É preciso se adaptar ao interlocutor do outro lado. Essa é a grande dificuldade no treinamento de pessoas, sobretudo em televendas e telecobrança. Essa é a diferenciação entre o modelo antigo e o modelo novo. Existe, sim, um novo jeito de vender e de liderar pessoas. Em resumo, o que a empresa tem que entender é que, hoje, existem novas maneiras de liderar, novos profissionais do conhecimento e novas maneiras de se vender para os novos clientes do conhecimento. A empresa e o profissional que não mudarem, serão ultrapassados.
É importante lembrar que não existe mais o conceito do grupo, aquela generalização muito comum na administração. Cada cliente é um indivíduo importante. Um líder não lidera mais equipes, e sim, pessoas. Cada pessoa é uma individualidade. Se, para uns, você tem que apenas mostrar e valorizar o novo, para outros, deve demonstrar que aquele é o melhor produto. É tratar a pessoa de acordo com seu perfil. Essa mesma técnica deve ser levada ao operador do call center. Você percebe que cada pessoa é diferente e isso significa que não dá mais para ter um script engessado, um roteiro que vem na tela e você usa com todo mundo. É preciso se adaptar ao interlocutor do outro lado. Essa é a grande dificuldade no treinamento de pessoas, sobretudo em televendas e telecobrança. Essa é a diferenciação entre o modelo antigo e o modelo novo. Existe, sim, um novo jeito de vender e de liderar pessoas. Em resumo, o que a empresa tem que entender é que, hoje, existem novas maneiras de liderar, novos profissionais do conhecimento e novas maneiras de se vender para os novos clientes do conhecimento. A empresa e o profissional que não mudarem, serão ultrapassados.
A mudança fica mais clara na Internet?
Mais ou menos, pois quando se fala de internet, ela é só um meio do conhecimento e não um produto em si. Costumo dizer que as empresas têm de dois a três anos para se reinventarem, senão serão ultrapassadas. Como a Motorola foi ultrapassada pela Nokia e como a Nokia está sendo ultrapassada pelo iPhone. A Kodak também foi ultrapassada pela fotografia digital num piscar de olhos e agora ela corre atrás para tentar reverter e voltar a ser líder em um mercado que perdeu.
Mais ou menos, pois quando se fala de internet, ela é só um meio do conhecimento e não um produto em si. Costumo dizer que as empresas têm de dois a três anos para se reinventarem, senão serão ultrapassadas. Como a Motorola foi ultrapassada pela Nokia e como a Nokia está sendo ultrapassada pelo iPhone. A Kodak também foi ultrapassada pela fotografia digital num piscar de olhos e agora ela corre atrás para tentar reverter e voltar a ser líder em um mercado que perdeu.
E quem decide a mudança? O presidente?
Estamos entrando no caminho da reestruturação de empresas, que é uma das especializações da BPI. Normalmente, quando a empresa entra nesse processo, não é por decisão de uma única pessoa, mas sim, uma reação à deterioração da empresa. As empresas começam a reestruturação quando perdem a liderança. Não é uma decisão do CEO. Normalmente, ele passa a ser parte do problema e não é o melhor elemento para fazer a reestruturação. Tem que ser alguém novo, de fora, porque quem está dentro não enxerga os problemas. Isso é humano. Nos acostumamos com o que temos, o que é uma grande vantagem do ser humano e também a grande desvantagem que o impede de ver os problemas que virão no futuro.
Estamos entrando no caminho da reestruturação de empresas, que é uma das especializações da BPI. Normalmente, quando a empresa entra nesse processo, não é por decisão de uma única pessoa, mas sim, uma reação à deterioração da empresa. As empresas começam a reestruturação quando perdem a liderança. Não é uma decisão do CEO. Normalmente, ele passa a ser parte do problema e não é o melhor elemento para fazer a reestruturação. Tem que ser alguém novo, de fora, porque quem está dentro não enxerga os problemas. Isso é humano. Nos acostumamos com o que temos, o que é uma grande vantagem do ser humano e também a grande desvantagem que o impede de ver os problemas que virão no futuro.
