Mudança. Essa, sem dúvida, é a palavra do momento. Em um movimento estratégico, algumas das maiores empresas do Brasil de gestão de relacionamento com o consumidor estão passando por uma fase de revisão do negócio. Trata-se das novidades nos cargos de comando e direcionamento das organizações de um ano para cá, apostando em novas culturas, oferta de produtos e principalmente uma revisão como negócio, em busca de rentabilidade. Juntas, Atento, Tivit e Contax, por exemplo, detém 70% do mercado. O número de posições de atendimento delas, que juntas faturaram um total de R$ 6,5 bilhões em 2011, chega a 100 mil e o de empregados a 200 mil, segundo dados do Ranking do portal Callcenter.inf.br. E se a mudança parte das grandes, o reflexo no mercado é certo. “Hoje, estamos no momento de coisas novas, novas cabeças, quebras de paradigmas e de iniciar um movimento concreto de mudança”, analisa Vladimir Valladares, diretor executivo da V2 Consulting e especialista em gestão da qualidade no relacionamento com clientes.
AS GRANDES MUDAM…
As mudanças são em busca de posicionamento, conceito ou de resultados efetivos? A primeira que mexe no mercado e a anunciar novidades foi a Atento. A empresa espanhola fundada no Brasil trouxe Alejandro Reynal para o posto de CEO global. Ele, que estava no Grupo Telefônica desde o ano 2000, chegou ao topo da empresa em outubro do ano passado, com plena consciência da meta como principal executivo. “A Atento é uma companhia que opera em um mercado altamente competitivo e com empresas que têm uma margem muito apertada, por isso precisamos ser muito eficientes”, ressalta. “Nós, como diretores, temos que estar preocupados em servir nosso cliente, em atender nossos empregados, em dar um serviço de muitíssima qualidade”, complementa.
E, os desafios só aumentam com a conclusão da venda da Atento para o fundo de private equity Bain Capital, norte-americano, no último dia 12, um negócio de 1 bilhão de euros (US$ 1,3 bilhão), incluindo a dívida de 175 milhões de euros da Atento. Segundo a Telefonica, a operação deve ser finalizada até 31 de dezembro próximo e conta com a garantia de nove anos para a continuidade da prestação de serviços da Atento para a Telefonica.
Outra organização que também mexeu em um cargo estratégico foi a Tivit. Como quase num piscar de olhos, Marcus Vinícius de Matos se viu passando de operador a vice-presidente de BPO, Terceirização de Processos de Negócios da companhia que, por sua vez, direcionou a estratégia de negócio para o diálogo com operadores, supervisores e coordenadores. “Definimos que todo dia temos que perguntar se a operação é boa para os clientes, boa para as pessoas e boa para a Tivit. Se em uma das questões houver um não, voltamos e refazemos os processos. Não dá para seguir adiante se não for bom para todos”, enfatiza o executivo, que tem como missão fazer com que a empresa dobre de tamanho até 2014. “Um ano atrás, acharia muito difícil alcançar essa meta. No entanto, o trabalho que desenvolvemos nesse período em que estou aqui, de olhar a questão das pessoas de uma maneira diferente tem me deixado muito otimista”, comemora.
Uma das transformações recentes aconteceu na Contax, cujo Conselho Administrativo comunicou, em julho deste ano, a saída de Michel Sarkis da presidência. Desde então, o diretor de finanças Marco Norci Schroeder, assumiu o cargo de forma interina, sendo substituído no início deste mês de outubro, por Carlos Henrique Zanvettor.
Ainda entre as grandes, a Teleperformance também mexeu no comando optando por uma solução caseira, com a promoção do CIO, Sérgio Souza, à presidência das operações da empresa.
E então? De onde vêm tantas alterações em funções estratégicas? Há quem diga que não há uma mudança de estratégia em si. No entanto, não falta gente para assumir que o grande entrave envolve tanto a questão de rentabilidade quanto a de gestão das pessoas.
HUMANIZANDO O ATENDIMENTO
Se as margens do setor são baixas, uma mudança, por menos impactante que pareça, pode dar novos rumos aos negócios, segundo Julio Xavier, diretor executivo da O3F e da todo!. “Daí a importância das empresas terem profissionais flexíveis, que realmente conheçam o setor e saibam descer no chão de fábrica para identificar oportunidades”, justifica.
São as centenas ou milhares de pessoas que fazem o negócio efetivamente acontecer, por isso a necessidade de focar em humanização. “Pode parecer pleonasmo falarmos sobre a ´humanização no atendimento aos humanos´, mas essa é a única saída. Não há outra!”, garante Edison Andrades, sócio da Reciclare Consultoria & Treinamento. De acordo com o especialista, o mercado de callcenter repetiu por muitos anos um modelo industrial de gestão de pessoas que, mais tarde, trouxe à tona os resultados negativos. “Robotizava-se pessoas através de scripts sem efeito. Mesmo assim, o mercado cresceu em números e junto com tal crescimento veio uma espécie de ´genocídio´ à criatividade humana. Agentes ´adestrados´ ao invés de desenvolvidos. O resultado aparece agora, com rotatividades altíssimas e a geração Y brincando de malabarismo com as oportunidades ofertadas pelos callcenters”, analisa.
E é também, ou principalmente, na linha de frente que as mudanças precisam surtir efeitos. “Mudar a percepção do cliente em relação ao serviço depende de três fatores: forma criativa de abordagem (como tudo começa), escuta ativa (ouvir de fato) e humanização (tratá-lo como gente)”, detalha Andrades.
AS MÉDIAS BUSCAM BRECHAS
Avançar em meio às lacunas no mercado. Com as movimentações na direção das principais empresas, as médias buscam oportunidades de crescimento. “Ao entender essas movimentações, é natural que os contratantes busquem alternativas. As empresas que possuem condições técnicas do mesmo nível que as de grande porte começam a ganhar oportunidades no mercado. O fato é: como essas empresas de médio porte se preparam para essas oportunidades?”, questiona Alexandre Moreira, presidente da AeC, que, desde 2010, vem se precavendo com políticas de retenção para executivos e execução da expansão para as cidades do interior.
O que se procura são alternativas com capacidade técnica e qualidade à altura das grandes. “Há também um movimento de busca por provedores de qualidade e solvência que possam atender os clientes que, até então, polarizavam suas operações nas empresas gigantes”, informa Marcelus Freschet, diretor comercial da Unitono.
Nem grandes, nem pequenas, essas empresas têm recebido a novidade de forma otimista. “O reflexo na indústria de callcenter tem sido muito positivo, pois, as empresas têm se especializado cada vez mais, investindo em treinamento, em recursos humanos, gerando mais empregos, planos de carreira, etc…”, analisa Alexandre Schultz, diretor comercial da Sercom Contact Center, atualmente detentora de 2,3 mil PAs.
A oportunidade, entretanto, não é para expandir de forma quantitativa, mas para elevar a qualidade do serviço e, por consequência, torná-lo sustentável como negócio. “Este setor está carente basicamente de qualidade, qualidade e qualidade”, ressalta Andres Enrique Rueda Garcia, presidente da Uranet, que se prepara para abrir quatro unidades e atingir crescimento anual de 25%. “Somente com qualidade, a empresa conseguirá sensibilizar seu cliente numa remuneração mais justa”, garante.
EM BUSCA DA RELAÇÃO GANHA-GANHA
Um dos fatores que motivaram as transformações, de acordo com o consultor e sócio da Vendas por Telefone, José Teófilo Neto, é a busca por saúde financeira. Tornar a atividade rentável tem sido um desafio para gigantes e pequenas. “As mudanças nos cargos de alta direção dos callcenters estão focadas em rentabilidade. O que existe agora é uma tentativa de tornar o negócio rentável”, acrescenta Garcia, da Uranet.
O diretor do callcenter da Net, Celso Tonet, concorda: “Para nós, contratantes, esse movimento tem que representar um fortalecimento no comprometimento das prestadoras de serviço para com o nosso negócio”, pontua. “Em contrapartida, os contratantes devem buscar meios de rentabilizar as operações de seus contratados”, complementa. O objetivo maior, na avaliação de Tonet, precisa ser chegar a uma relação real de ganha-ganha, com benefícios para ambos os lados.
Redução de custos mais ampliação da qualidade dos serviços e melhoria da performance. Essa é a soma tão almejada pelas prestadoras de serviços, como indica Ewaldo Del Valle, diretor comercial do grupo pernambucano Provider. “A alternativa para suprir esta demanda está na prestação de serviços baseados no tripé ´Processos, Tecnologia e Pessoas´. Isto é uma oferta baseada na terceirização de processos de negócios”, argumenta.
NASCEM, ENTÃO, AS BUTIQUES
Com a proposta de inovar no atendimento, chegam ao mercado as pequenas empresas, que sustentam até mil PAs. São as chamadas “butiques”, que primam pelo atendimento personalizado aos clientes. “Acreditamos em um movimento para o mercado, semelhante ao que aconteceu com o segmento bancário, quando foram criadas as agências personalizadas para um atendimento mais pessoal dos clientes”, compara Welson Marinho, diretor comercial da In House, que faturou R$ 5,5 milhões em 2011.
O formato padrão das indústrias de callcenter é baseado na economia de escala, ou seja, exige grandes volumes para diluir os custos de investimentos, como explica Jimmy Cygler, CEO da Proxis, empresa que nasceu com o objetivo de ser butique e completou 11 anos no mês de setembro. “Já o nosso negócio é por economia de escopo, ou seja, a prestação do serviço da forma mais completa possível para um determinado cliente. Nós atendemos operações muito pequenas, que os grandes callcenters não têm a mínima condição de atender, como operações a partir de duas PAs”, detalha. De acordo com Cygler, o atendimento a um cliente de um laboratório que comercializa remédios para doenças raras, chega a durar cerca de 30 minutos, tempo bem superior à média do mercado, de 3,5 minutos, o que reforça a necessidade de um relacionamento individualizado com o consumidor final.
As marcas, muitas vezes, têm operações que nem sempre são grandes em número de PAs, mas que possuem necessidades específicas e complexas, de acordo com Guilherme Porto, CEO da Pluris Midia. “Há uma proposta de valor em cima da diferenciação, que é customizada por segmento de mercado e por características que cada contratante coloca como necessidade para sua operação”, destaca. Na transição de 2012 para 2013, por exemplo, a Pluris Midia espera incrementar o faturamento em 23%, mas mantendo o número de PAs.
É incontestável, na avaliação de Washington Fachola, presidente da Centrix – dona de 600 PAs e de R$ 22 milhões faturados no ano passado -, que o mercado tem inovado e buscado novas fórmulas para manter e atrair os clientes. “Estamos entregando um trabalho cada vez mais customizado, o que tem nos forçado a ser mais flexíveis, tentando errar o mínimo possível para ganhar rentabilidade”, salienta. Nesse sentido, a entrega de valor, que foge das fórmulas prontas, se torna diferencial competitivo. “Entender o negócio e desenhar algo sob medida, sem apego às marcas, mostrando o valor de cada proposição para o cliente, leva a uma relação contratual mais transparente e que cumprirá as promessas da venda”, complementa Valladares, da V2 Consulting.
É um modelo que tem se fortalecido e evoluído como nicho de especialização no mercado, com operações que geram tamanha proximidade com os clientes, tornando possível o mapeamento contínuo das demandas, mudanças e estatísticas das áreas de atendimento, marketing, ouvidoria e desenhos de negócios, como ressalta Porto, da Pluris Midia. “As operações podem ser complementadas a todo o tempo em função das demandas que o mercado exige”, pontua.
Com uma característica de uma gestão mais participativa, o formato também permite que as empresas se antecipem aos acontecimentos e, consequentemente, se preparem melhor para as distintas situações, na percepção de João Paulo Ribeiro, sócio-diretor da I9. “Temos que estar de olho no negócio, participar de tudo e, às vezes, até sugerir uma redução ou crescimento. Isso só é possível, quando estamos imersos na estratégia”, frisa.
DE CONTRATADO A PARCEIRO
A transformação da relação “cliente-fornecedor” para “cliente-parceiro” é outro ponto fundamental nesse processo, na percepção de Eric Lieb, country manager da Interactive Intelligence. “Isso, porque cada elemento desse negócio tem pontos a agregar para que o resultado final seja uma evolução, e traga melhorias reais para o cliente final”, argumenta. O foco será, então, ouvir o cliente para conseguir melhorar a experiência. “Esse processo de mudança não é ´one-shot´, mas, sim, um caminho a ser percorrido, com vários percalços, mas que se bem conduzido na direção certa, trará muitos frutos”, prevê.
