Preocupados com a distância com que algumas experiências oferecidas aos clientes estavam da missão da Losango, a empresa buscou uma forma diferenciada e permanente de agir – criou uma estratégia para transformar o atendimento em uma experiência saudável para todos os envolvidos. “Há aproximadamente um ano notamos que precisávamos nos aproximar mais do cliente e encantá-lo em definitivo. Além de ser uma das melhores empresas para se trabalhar, queríamos ser, também, a melhor empresa para o cliente e que ele percebesse essa mudança”, justifica Hilgo Gonçalves, presidente da Losango, promotora de vendas do Grupo HSBC.
A implantação
Com o intuito de manter permanente a excelência de atender bem, foram feitas reuniões com representantes de várias áreas da companhia para entender o que cada um esperava do atendimento ao cliente e alinhá-los às práticas da empresa. “Ouvimos mais de 100 pessoas e encontramos nas respostas uma grande sintonia. Todos entendem que o cliente precisa sentir-se bem recebido, os colaboradores precisam gostar do que fazem, atender com alegria e serem assertivos. Com esta sinergia de opiniões e, principalmente com o apoio dos líderes da empresa, deu-se início a implantação de uma metodologia de trabalho e de ações de mudança cultural”, evidencia Gonçalves.
O modelo, implantado pela Qualidade Corporativa da Atento Brasil – empresa na qual a Losango optou por centralizar seu atendimento a fim de garantir padronização do serviço, tem com base a norma COPC, que caracteriza um Call Center de alta performance, aquele com abordagens bem estruturadas nos processos de recrutamento, seleção, treinamento e gestão de performance. O objetivo é criar padrões de trabalho nos campos de pessoas, monitorias e planejamento de call Center, em que a empresa define o perfil do colaborador que deseja na operação, como será recrutado, treinado e avaliado para atender os clientes. “O perfil do colaborador foi definido de acordo com a necessidade de cada operação. Todas elas requerem alguém que seja bom ouvinte, tenha um bom vocabulário, goste de servir e se preocupe com a pessoa. Além disso, exige-se habilidades técnicas como digitação, utilização dos principais sistemas operacionais, boa redação e raciocínio lógico bem desenvolvido”, pontua Gonçalves.
Ele complementa que, sobre monitorias definiu-se como necessário acompanhar, como e o que seria feito com os resultados obtidos. A partir de então, houve incremento quantitativo de modo que as situações que exigem mais controle fossem monitoradas em maior número. “Além da mudança quantitativa, foi feita uma alteração conceitual sobre o que é mais ou menos relevante ao cliente, ao negócio ou à legislação, na avaliação do operador. Dessa forma, queremos garantir a satisfação de cada cliente e oferecer a solução de um problema no primeiro contato”, assegura.
Na área de planejamento redefiniram-se como as operações serão dimensionadas e suas adesões. A partir de então, definiu-se modelos de gestão dos tempos disponíveis para o atendimento. “Com isso queremos a garantia do cumprimento dos SLA’s somado a satisfação do usuário final que será atendido dentro de suas expectativas”, enfatiza e completa destacando que a revisão do tempo médio de atendimento faz parte do módulo ‘Produtividade’ que ainda não foi concluído. “Atualmente, os atendimentos considerados dentro do padrão de qualidade e produtividade operam em torno dos 300 segundos. No cenário de turnover alto nas prestadoras de serviços de call center, aplicar uma metodologia de trabalho é uma forma de garantir a mudança cultural, independente do tempo que um colaborador prestará serviços para a nossa empresa. Ter o fornecedor como aliado para implantar a estratégia também foi decisivo para a Losango”, observa Gonçalves.
Entre as ações mais relevantes implementadas para diminuir o turnover está a criação de banco de potenciais, em que o cargo de supervisor e multiplicador deve ser, obrigatoriamente, preenchido por ex-operador. A implantação do ‘net cursos’ que consiste em uma parceria com a Catho para fornecimentos de e-learn de vários cursos, como office, plano de carreira, gestão de negócio entre outros, também fazem parte da estratégia, assim como a implantação do Rally, uma área institucional da Atento que promove eventos para melhoria do clima na operação. Sem falar nos movimentos relativos à formação da liderança com a Academia de Líderes e Workshops mensais geridos pelo RH, conforme explica o presidente. “Para implantar a mudança cultural a estratégia é trabalhar fortemente com as lideranças, principalmente os supervisores, porque as equipes se sobressaem pelos seus lideres. Depois de meses trabalhando com ações de mobilização, fixação, manutenção e reconhecimento com os lideres, chegou o momento de estes replicarem as ações com as suas equipes. Este desdobramento vem acontecendo, com fidelidade à estratégia e com relatos de satisfação do grupo que nos dá a garantia de estarmos no caminho certo”, comemora. “Este tipo de atendimento busca resultados a médio e longo prazo, mas já podemos observar um aumento da assertividade no atendimento, melhoria na percepção do cliente e elevação do número de elogios espontâneos dos clientes”, complementa e pontua que o principal diferencial do projeto é a transparência com o consumidor, pautado na preocupação com o ser humano.
