“Esperamos conquistar a liderança do mercado até 2008”

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Os parâmetros para identificar a liderança do mercado de vale alimentação são muito discutíveis. Mas, independente deles, a VisaVale tem um desempenho surpreendente. Em três anos, ultrapassou a marca dos três milhões de usuários, fato comemorado no início de junho. Uma trajetória, desde as primeiras discussões teóricas sobre o projeto, liderada sempre pelo seu presidente, Newton Martins Neiva Júnior, formado em Economia pela Gama Filho, diversos cursos de aperfeiçoamento no Brasil e no exterior e MBA Executivo Internacional pela USP. E o objetivo, como ele faz questão de deixar claro, é assumir a liderança do mercado em dois anos.

Para Neiva, que aposta na excelência no atendimento e na qualidade do serviço como diferenciais nos próximos anos, a grande surpresa veio na forma do reconhecimento empresarial durante convenção em Los Angeles da Visa. Ele lembra: “Fomos considerados o maior case mundial da empresa em transações de pequeno valor. Já recebemos visitas de empresas da América Latina e Europa que queriam conhecer nosso modelo para aplicar no negócio delas. Nossa solução hoje se tornou um produto mundial da Visa, o que para nós é motivo de muito orgulho, e nos faz ser um player global”.

Para ele, a aposta dos bancos associados – Bradesco, BB Banco de Investimentos e o Banco Real (que junto com a Visa Internacional fundaram a CBSS – Companhia Brasileira de Soluções e Serviços, a razão social da VisaVale), era lançar o serviço em conjunto para ganhar escala. Então, a distribuição foi feita pelos bancos, com marca e tecnologia Visa. Nesta Entrevista Exclusiva, Neiva reconhece que o modelo foi planejado para cinco anos. “Mas estamos fazendo isso na metade do tempo. No ano passado, pagamos dividendos aos sócios. Nosso sucesso se deve basicamente ao modelo que adotamos”, salienta. Mas ele considera que o mercado ainda está engatinhando no Brasil, já que o negócio está consolidado apenas para as pessoas físicas. Se todos os setores passassem a usar os cartões, inclusive os governos, seria um mercado que faturaria facilmente mais de R$ 90 bilhões

Como o senhor entrou nesse negócio?

Para entrar nesse mercado, precisávamos de um modelo diferenciado. Esse mercado é maduro, completou trinta anos em abril, e nasceu com a legislação, através do PAT (Programa de Alimentação do Trabalhador). Quem chegou com essa novidade no Brasil foi a Accor, com o segmento de vouch. Só depois entrou no setor de hotelaria. Ela se instalou no mercado mundial com o vouch, sendo que o maior e principal é o brasileiro. Para entrarmos nesse mercado competitivo, que conta com grandes empresas como a própria Arccor (Ticket Restaurante) e a VR (Vale Refeição), precisávamos ser diferentes. Para isso, buscamos uma linha estratégica forte. A Visa internacional, Bradesco, BB Banco de Investimentos e o Banco Real fundaram a CBSS (Companhia Brasileira de Soluções e Serviços), que é a razão social da Visa Vale. Em 1995, os bancos estavam montando a Visa Net. Nessa época lançamos o Visa Cash, um cartão com chip, que funciona como um porta-moedas eletrônico, para compras de pequeno valor. Esse produto fez muito sucesso na Europa, mas no resto do mundo infelizmente não deslanchou. Tínhamos a certeza de que daria certo com os vales-alimentação, pois considerávamos uma questão de tempo o sistema migrar do papel para o cartão.

Como foi o começo da operação da empresa?

Uma série de eventos – como por exemplo a venda do Banco Real, e pesquisas que a Visa encomendou sobre o mercado de vouch – agilizou o processo da constituição da CBSS, que foi oficialmente aberta em julho de 2002. Um ano depois, começamos a operar, e em apenas 12 meses conseguimos vender 2 milhões de cartões. Nosso sucesso nesses três anos de operação se deve ao modelo de negócio inovador que adotamos. Como somos constituídos por três dos maiores bancos varejistas – juntos somam mais de 7.500 agências -, temos uma capilaridade muito grande. Além disso, a Visa internacional também detém o controle da Visa Net, empresa responsável pelo relacionamento com os estabelecimentos comerciais filiados ao sistema Visa, que hoje é a maior rede do Brasil, com 60% do mercado, e uma das maiores do mundo. Um outro ponto importante foi que a marca Visa já tinha uma aceitação muito grande no mercado. Não investimos muito com divulgação do produto, pois ele se traduzia por si. Hoje aplicamos recursos apenas em marketing de relacionamento.

Qual foi o primeiro grande desafio?

Foi implementar nossa plataforma de operação nos bancos, já que além de acionistas eles também são nossos clientes, e utilizam o serviço que prestamos. Começamos pelo Banco Real e felizmente não tivemos problemas. Isso nos deu forças para continuar com o processo de implementação. Fizemos a migração para o Bradesco e o Banco do Brasil ao mesmo tempo, o que deu um grande trabalho, pois os dois bancos juntos somam mais de 160.000 funcionários. Ao final do processo, tínhamos melhorado consideravelmente nossa força de vendas, e somávamos cerca de 2.900 conquistas de clientes jurídicos por mês. Neste mês de junho comemoramos três anos de operação, com 3 milhões de cartões vendidos e 30.000 clientes. Com esse volume, conseguimos alcançar a segunda colocação no mercado. O que nos diferencia da Accor por exemplo é que nosso modelo de negócio é totalmente aplicado por intermédio do cartão. Eles estão migrando somente agora. Temos cerca de 120 funcionários, com um volume de terceirização muito grande, enquanto a concorrência tem em média 700 colaboradores. Todo serviço mais operacional terceirizamos para empresa que tenha expertise, pois assim conseguimos garantir qualidade e preço. Com o passar do tempo, avançamos em termos de market share e na conquista de clientes. Outra característica do nosso modelo é estarmos trabalhando na construção de uma cultura de alta performance, que é facilitado por termos uma equipe menor. Queremos alcançar a excelência operacional. Temos clientes que reconhecem nossa qualidade e concordam em pagar um pouco mais por isso.

Como vocês controlam a qualidade do serviço?

Estamos trabalhando com uma cultura de alta performance apoiada em uma plataforma de gestão de terceiros. De 120 funcionários, 50 são gestores. Nossa plataforma de operação é totalmente eletrônica, tanto que 99,5% dos nossos clientes se relacionam conosco por meio da internet. A web traz muita facilidade e agilidade ao cliente, pois lá ele pode cadastrar todos os dados da empresa e dos funcionários que vão receber o benefício, através do computador. Todos os colaboradores passaram pela minha avaliação, o que garantiu mais velocidade no recrutamento e que a pessoa contratada se encaixasse perfeitamente no perfil corporativa. Acreditamos que as pessoas são uma parte fundamental no sucesso do negócio, por isso não podemos errar na hora do processo de solução. Temos indicadores de aprovação da qualidade do nosso serviço. Em janeiro do ano passado, o índice de não conformidade estava em 7,5%. Em abril deste ano, a reprovação caiu para 1,3%. Por meio da nossa gestão de processos, temos métricas que buscam melhoria contínua na nossa plataforma de negócios. Possuimos cinco centrais de atendimento, também terceirizadas, em diferentes áreas da empresa, que ajudam nessa etapa da gestão da qualidade. Fizemos no ano passado uma pesquisa de satisfação com o cliente, obtendo 98% de notas 9 e 10.

Qual é o perfil de seu cliente?

Não atendemos pessoas físicas. Na verdade, nos relacionamos com o usuário do meu cliente e tenho uma central de atendimento exclusiva para ele. Este ano, iremos realizar uma pesquisa de satisfação com o usuário final. Começamos a evoluir na nossa metodologia de relacionamento, pois há empresas que tem um usuário, enquanto outras têm 1.000. São formas se tratamento completamente diferentes. Para isso, dividimos nossos clientes de forma científica para podermos atender todos com qualidade. Planejamos nossa gestão de relacionamento, e a nossa operação, sempre a cada três anos. Esperamos conquistar a liderança do mercado até 2008.

Então a pior parte já passou?

Acho que sim. Isso é justificado pela grande aceitação do nosso produto nas pesquisas anuais de satisfação. Iremos implantar também uma pesquisa para medir a satisfação organizacional, o que irá melhorar ainda mais nossas ferramentas de relacionamento. Aqui, como no resto do mercado, também aplicamos o atendimento 80/20. Dessa forma, alguns atendentes realizam o relacionamento “one to one”, através do qual o cliente conhece o operador, possui todos os contatos dele e o consulta sempre que for necessário, estreitando o relacionamento. Assim, todos os nossos canais de atendimento ficam à disposição do cliente. Apenas quando o cliente é muito pequeno, o atendimento é feito todo via web. O investimento em relacionamento nos levou a criar uma revista eletrônica pela os clientes podem ficar informados sobre as principais novidades da empresa, dicas de RH, livros, entrevistas, etc. Assim como também temos uma revista eletrônica dirigida aos clientes internos. Temos uma parceria com a Datamídia, que nos auxilia no processo de fazer eventos com os interlocutores em cada cliente. Há todo um controle para acompanhar e agregar valor no processo de relacionamento, como mandar cartões de aniversário. Tentamos fortificar nossa relação com os clientes de todas as maneiras possíveis. Procuramos ajudar nossos parceiros a resolver seus problemas. Algumas vezes vou pessoalmente até o cliente para tentar ajudá-lo.

Nesse processo de constituição e consolidação da empresa, qual foi a fase mais difícil?

Como sempre tomamos muito cuidado no processo de recrutamento dos colaboradores, procurando pessoas com perfil que agregue valor ao negócio, quase não tivemos problema. Cada colaborador tem que realizar um bom relacionamento com o cliente, na parte de estruturação do setor de atendimento. E posso dizer que, apesar de não termos parâmetro, não tivemos problema. O processo todo foi otimizado quando começamos a desenvolver nossos sistemas de gestão de relacionamento. No início prevaleceu o bom senso pois, como não possíamos um modelo, era preciso nos adaptar às necessidades dos clientes. Hoje, com nossa plataforma de BI (Business Inteligence), tudo está mais fácil. Confiamos muito na capacidade individual de cada colaborador, pois devemos prestar um ótimo atendimento a todos os clientes.

O que o senhor avalia como importante neste processo?

Um ponto fundamental no nosso negócio é a pesquisa, pois ela indica como está o mercado, o que o cliente precisa, etc. Um grande ponto à nosso favor é que hoje temos cerca de 120 mil estabelecimentos que aceitam o nosso serviço, e a nossa concorrência não chega a 60 mil, através da rede eletrônica. E é justamente isso que o cliente quer: alta capilaridade, velocidade e garantia de bom atendimento. Quando o nosso cliente perde o cartão, em média recebe outro em 3 dias. Como a concorrência usa tecnologia totalmente off-line, o cliente deles fica sem o benefício por 45 dias. O vouch alimentação é usado pelos clientes de 4 a 5 vezes em média a cada mês, em compras na supermercado, padaria, açougue, etc. O nosso sistema sempre foi totalmente on-line, e funciona da mesma forma que o cartão de débito bancário convencional. A concorrência ao perceber nosso sucesso, fez uma parceria com a Redecard, bandeira de distribuição da Master Card, e converteu o vouch de papel para o cartão. O vouch refeição é diferente, pois recebe de 18 a 20 transações por mês, e ocorrem geralmente na hora do almoço. Em três anos, alcançamos três milhões de pessoas utilizando o benefício – dessa forma chamamos esse fenômeno de “um natal por dia”. Para atender essa alta demanda é preciso uma solução off-line, e quem saiu na frente nesse sentido foi a VR, por meio de uma solução parecida com a nossa, mas sempre é preciso recarregar os créditos. A nossa solução nesse sentido, também é off-line, porém a moeda do usuário está no computador, e não no chip do cartão, o que facilita liberar o crédito para o cliente sem consultar o saldo dele, uma operação arriscada. Vou colocando mais operações off-line no cartão dele à medida que represente menos risco.

Como vocês fazem esse processo?

Pode ser avaliado pelo perfil do cliente, área de atuação, etc. Assim, consigo aumentar a quantidade de transações off-line, pois na primeira operação on-line que o seu cartão realizar, eu remotamente entro no chip do cartão e mudo os parâmetros, dando mais liberdade para utilizar as operações off-line. Nunca usamos uma transação 100% on-line ou off-line, sempre há um equilíbrio. Por intermédio dos nossos estudos, conseguimos atingir um limite de 70% de operações off-line. Como as transações off-line são mais baratas, eu consigo obter um ganho de custo, velocidade na relação do usuário com o terminal e evito inconvenientes para as empresas clientes.

Qual é o benchmarking deste modelo de negócio?

Fomos o primeiro membroVisa nas Américas a desenvolver essa solução. Estive presente numa convenção da Visa em Los Angeles, na qual fomos considerados o maior case mundial da empresa em transações de pequeno valor. Já recebemos visitas de empresas da América Latina e Europa que queriam conhecer nosso modelo para aplicar no negócio delas. Nossa solução hoje se tornou um produto mundial da Visa, o que para nós é motivo de muito orgulho, e nos faz ser um player global. Isso nos motiva muito e faz com que sempre busquemos a excelência no atendimento e na qualidade do serviço. Nunca podemos nos acomodar e ficar satisfeitos com o que fazemos, sempre há algo que pode ser melhorado.

O negócio surgiu da oportunidade do produto. Como o senhor associa a oportunidade de criação do produto com a necessidade do cliente para desenvolver o negócio?

A intenção ao montar o nosso business era aumentar a carteira de clientes dentro do banco. Oferecendo um serviço diferenciado, além de aumentar a quantidade de clientes, fidelizando os já existentes. Os bancos fizeram essa parceria para lançar o serviço em conjunto para ganhar escala. Então, a distribuição foi feita pelos bancos, e a marca e tecnologia pela Visa, daí surgiu a idéia e a oportunidade. Para obtermos sucesso no nosso negócio, devemos ter sempre o cliente muito satisfeito, pois só dessa forma é possível agregar valor ao produto. Dessa forma, podemos aumentar nossa rentabilidade e customizar cada vez mais o produto, fazendo com que surjam novas oportunidades.

E onde entra planejamento de três anos?

Nosso modelo foi planejado para ser entregue aos sócios em cinco anos. Mas estamos fazendo isso na metade do tempo. No passado pagamos dividendos aos sócios. Nosso sucesso se deve basicamente ao modelo que adotamos. Como a velocidade de crescimento da empresa foi muito grande, tínhamos que reter os cliente, oferecendo uma ótima qualidade de serviço. Uma experiência muito interessante que nós temos feito em relação ao que chamamos de test-drive. Nós vamos às empresas e procuramos saber se elas estão satisfeitas com os concorrentes e oferecemos alguns cartões gratuitamente para testar nosso serviço. Temos conquistado muitos clientes com essa iniciativa, pois efetivamente nós temos um produto e uma rede de aceitação melhor do que a concorrência.

O que é que tem de seu nessa cultura?

Como estou no segmento há mais de 20 anos, conheço bastante o mercado, pessoas e concorrentes. Dessa forma, procurei contribuir para a migração do sistema do vouch de papel para o cartão, adaptando o que era funcional e criando novas soluções para o que não dava para ser convertido. O cliente é a razão de existir do nosso negócio, por isso devemos atendê-lo sempre muito bem, para fidelizá-lo e conquistar novos clientes. A experiência de negócio que eu adquiri com o tempo foi muito importante, mas a parceria estratégica foi fundamental. Os bancos são especialistas na parte de distribuição do produto, enquanto a Visa é top no desenvolvimento do produto e relacionamento. Isso faz com que tenhamos uma velocidade de crescimento muito grande até hoje, já que conquistamos cerca de 1.000 clientes novos por mês. Nosso mercado ainda está engatinhando no Brasil, já que o negócio está consolidado apenas para as pessoas físicas. Se todos os setores passassem a usar os cartões, inclusive os governos, seria um mercado que faturaria facilmente mais de R$ 90 bilhões. Tivemos de superar esse desafio que o mercado tinha e desenvolver uma boa solução que atendesse bem os clientes corporativos, mas felizmente tudo deu certo. Agora estamos desenvolvendo uma outra solução, mais completa, e que pode ser ainda mais customizada de acordo com as necessidades do cliente. Ela será implementada até junho de 2008.