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Inteligência como diferencial

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“Temos de ser inovadores para criar a partir do que temos em casa, por exemplo, oferecendo assistência pet aos segurados que tenham cachorro”, afirma Cesar Lins de Medeiros, diretor executivo de marketing e vendas da Aon Affinity, que vê um desafio à frente: inovar para crescer na própria base, ofertando novos produtos aos clientes, e sair fortalecido de 2009. A companhia que cresceu 22% na América Latina, ano passado, deparou-se com um cenário mais vagaroso no primeiro semestre de 2009. “Parte dos nossos planos que deveriam ter entrado em ação no primeiro semestre não entraram e, mesmo que isso aconteça no segundo, não teremos a arrecadação que foi prevista para fevereiro ou março, pois ela só vai acontecer a partir de outubro. No entanto, resta um gap de seis meses de arrecadação”, afirma. A solução para superar esse momento é inovar. Para isso, conhecer bem o cliente prospectado é fundamental. E a inteligência destaca-se como o principal pilar de atuação da Aon Affinity Brasil e Latin America, tanto que os conhecimentos desenvolvidos para abordagem da base de clientes e segmentação do ativo de telemarketing são benchmarking para as filiais do grupo de outros países.

A partir de um modelo estatístico, a Aon segmenta a base de clientes fornecida pela empresa parceira. Companhias de energia elétrica, telecomunicações e seguradoras são alguns dos setores parceiros. “Conseguimos saber a constituição familiar, a renda e o nível de escolaridade. Isso é importante para direcionar o entendimento da comunicação: em regiões menos providas, precisamos ter uma comunicação quase em cartoon, a mais simples possível. Já naquelas com nível de escolaridade superior, as pessoas compreendem melhor os textos”, explica. O modelo rende 30% de aumento no índice de adesões, o que, segundo Medeiros, justifica os investimentos.

Além da comunicação, a empresa também adequa o tipo de produto ofertado. “Por exemplo, não adianta oferecermos seguro-desemprego nas regiões Norte e Nordeste porque 80% da população economicamente ativa trabalha no serviço público, que não sofre desemprego. Então, temos de oferecer outras opções, como o seguro relacionado à incapacidade física temporária”. Esta dinâmica explica a extensa carteira de produtos – 110 ao todo – que vão desde seguros que garantem o pagamento de contas de telefone e internet banda larga no caso de desemprego, até seguros para caminhões. De acordo com Medeiros, praticamente todos os produtos são desdobramentos de dois segmentos: acidentes pessoais e desemprego. Em tempos de instabilidade econômica, a procura por seguros que garantem o financiamento de compras a prazo também cresceu, neste caso, a Aon fecha parcerias com lojas de varejo, como a Pernambucanas.

Em 2008, frente ao crescimento da concorrência – resultado do aumento do consumo das classes baixas – a Aon transformou sua estrutura comercial, antes caracterizada por decisões centralizadas em uma única estrutura comercial, e dividiu as demandas em três novas diretorias executivas: comercial, desenvolvimento dos clientes da própria base, para parceiros e para marketing e vendas. Nesse rearranjo, o telemarketing deixou de ser visto como ferramenta e passou a integrar a diretoria de marketing e vendas.

MARKETING DIRETO
O modelo de terceirização da Aon privilegia a proximidade com as terceirizadoras. A companhia é responsável pela seleção do script, administração da inteligência no momento da venda, além dos controles do que vendeu e o feedback de toda a operação. A própria Aon coordena oito operações de telemarketing ativo em quatro EPS. Há dois anos, ela terceiriza a monitoria do atendimento com a TSA Contact Center, 6% das ligações realizadas pelos contact centers Atento, Tivit e Brasil Telecom são monitorados. “Por mais que os nossos terceirizados queiram ofertar um BPO, por serem empresas deste ramo, levamos um pacote pronto, com os padrões que queremos”, comenta. E acrescenta que o impacto da monitoria representa a diminuição do nível de atrito com o cliente e, consequentemente, sua manutenção na base. “Nós atingimos o dobro de penetração, porque temos qualificação e inteligência no script”, constata.

Diante da Lei do SAC, que proíbe a retenção de clientes, a companhia investiu no processo de reconquista. Medeiros explica que a diferença é que na retenção normalmente se dá algo em troca, enquanto que a reconquista consiste em mostrar o produto e os benefícios ao cliente para que ele possa mensurar e valorar. “O cliente não quer nada em troca, só quer entender o produto”, afirma. Não é por acaso que cada seguro tem seu respectivo 0800, em que são feitas as comunicações de sinistro, ouvidoria e o tratamento de atrito. A filosofia de que o cliente sempre tem razão funciona nos negócios e nas parcerias da Aon por um simples motivo: base extensa e ticket médio baixo. “Estamos falando de uma base de 8 milhões de clientes com ticket médio de R$ 1,99 a R$ 5 por produto de mala direta e de R$ 14 a R$ 20 por produto de telemarketing”, diz. No caso de sinistros, mesmo quando a seguradora alega fraude e estende o prazo para a entrega do seguro, a Aon paga e depois acerta com a seguradora. “Faz parte do risco do negócio. Na verdade, somos uma empresa de marketing direto que vende seguros”, completa.

Embora todo o ferramental para obedecer ao do not call já esteja instalado, o impacto dessas listas nas bases geradas é incipiente, já que o maior volume de operações não está concentrado em São Paulo. De acordo com dados da monitoria, até o momento, o pico foi de 0,6% sobre o total da base. “Fazemos um duplo filtro para não correr riscos e desde que começou a funcionar, há seis meses, nunca ligamos para alguém que estivesse na do not call list”, comemora, depois do investimento de 22% na área para se adequar às novas regulamentações.

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