Os sistemas integrados de gestão (ERPs) atingiram estágio de grande maturidade, assim como o conhecimento sobre eles nas empresas que os adotaram. Em particular, uma vez decorrido tempo suficiente para que as empresas já tenham feito a primeira atualização de versão ou a troca de fornecedor, o conjunto de decisões para a implantação desses sistemas e seu reflexo na gestão dos processos ficam cristalinos. Elencamos, abaixo, alguns cenários extremos:
1. Boas práticas de ERP: As empresas adotam os ERPs e saem da caixa, adequando seus processos ao conjunto das melhores práticas empacotadas pelo produtor de software. Porém, os processos não contemplados pelo ERP permanecem com controles paralelos e, tipicamente, sem automação além do Excel;
2. Minhas práticas: As empresas tomam o ERP como base para alterá-lo profundamente, fazendo com que seus processos estejam refletidos naqueles processados pelo ERP. Grande quantidade de personalizações é feita no sistema original, desfigurando-o. Em geral, o custo de serviços pode ultrapassar o de licenças.
A maioria das empresas trabalha em um cenário intermediário. Mas, continuemos o raciocínio com base nos extremos, no momento da atualização da versão:
1. Boas práticas do ERP: a atualização é simples, de acordo com as instruções do fornecedor. Processos diferenciadores continuam do mesmo jeito, sem o uso da ferramenta corporativa e com muitos controles paralelos;
2. Minhas práticas: A sensação promovida pela atualização é a de começar de novo, traumatizante. Poucas personalizações são aproveitáveis. O custo é assustador.
Não surpreende, portanto, começar a ver um monte de corporações multinacionais reunindo esforços para padronizar as plataformas de ERP em uma única configuração, com objetivo de racionalizar custos e uniformizar as práticas entre várias subsidiárias. Mas como eles fazem para gerir os processos particulares de cada país?
Até o momento, parece-me que essa pergunta ainda não tem resposta definitiva. Todavia, fica claro que mesmo as grandes multinacionais vão ser obrigadas a acrescentar outras ferramentas em sua arquitetura de gestão além dos ERPs, especialmente aquelas presentes em mercados competitivos. Uma vez comprovado que as personalizações de ERP são caras e difíceis demais, faz-se necessário pensar em tecnologias que, ao mesmo tempo, permitam gerir processos diferenciadores e sejam ágeis e baratas para mudar.
Hoje, não tenho dúvida que esse elemento faltante responde pela sigla de BPM – Business Process Management e que essa tecnologia vai continuar evoluindo para endereçar, com mais perfeição, tal oportunidade de gestão empresarial. Tudo indica que os ERPs serão cada vez mais ferramentas técnicas, que rodam transações e processos comoditizados, ao passo que o BPM vai envolver mais as pessoas do negócio no desenho, execução e monitoramento dos processos diferenciadores. O discurso é polêmico e funciona como provocação.
Para terminar: se temos mais gente envolvida nas definições de gestão dos processos-chave e seu desdobramento em ferramentas tecnológicas, precisaremos, sem dúvida, amadurecer nossos mecanismos de governança, assim como já fizemos com o ERP. Mãos à obra!
Leonardo Vieiralves Azevedo é presidente da WG Systems, tecnologia para tomada de decisão.Email: [email protected]
