O caminho é a integração digital na cadeia de valor

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Em função da atual conjuntura econômica, as empresas, mais do que nunca, precisam fazer poupanças imediatas e readequações em seus fluxos de pagamentos para assegurar margens. Mas, além da gestão financeira correta, as iniciativas de redução e gestão de custos são um imperativo para o sucesso de muitas organizações. E isso é verdade para a empresa (o todo) e para suas partes, como as áreas de negócios e operações (TI, por exemplo), independente do mercado, natureza e tamanho.
O recente período de prosperidade nos negócios e na economia em geral (lembremos a década de ouro dos EUA, da bolha pontocom e da exuberância irracional de Alan Greespan) proporcionou investimentos em novas tecnologias e em novos modelos de negócios.
O lado bom da panacéia remete ao fato de que, certamente, a TI e a Internet assumiram o papel de grandes responsáveis pela geração de riqueza no mercado norte-americano, uma vez que, trazendo eficiência à cadeia de negócios, proporcionaram novos modelos de negócios (coopetição, pontocom, joint-ventures diagonais etc) e a redução real de custos produtivos e indiretos. Essa eficiência alcançada pelas empresas, a partir dos investimentos em integração informacional, via TI, ou seja, investimentos na substituição dos fluxos físicos por fluxos digitais, se traduziram em ganhos reais repassados aos consumidores, gerando aumento de consumo.
O lado ruim da história foi justamente o excesso de capital disponível, ávido por investimentos, versus a perspectiva de riqueza gerada pelo momento pontocom (entre 1997 e 2000, principalmente) no mercado interno e a complicada situação externa dos países emergentes, reduzindo o interesse pelo investimento fora de casa. É neste ponto que a economia, a psicologia, a sociologia e a lógica Smithiana dos negócios é implacável. Fundamentos como lucratividade, diferenciação real, vantagem competitiva, nível de oferta versus procura, dentre outros, deveriam ser respeitados – e não foram. O resto da história todos sabemos. Greenspan ensaboou o mercado com o estouro da bolha e doeu.
Reaprendemos então, em versão século XXI, que online, offline, “xline”, enfim, qualquer modelo de negócio deve ser criativo, porém fundamentado e “built to last” (ref. Collins). Esse era o discurso de Warren Buffett (“Não invisto no que não conheço”) e pena que seus fundos também sucumbiram, pois se deixou levar pela febre aos 44″ do segundo tempo, contrariando seu mestre Benjamin Graham.
Caímos novamente na velha regra de equilíbrio de balanços e psicologia de investimentos: em mercados incertos, como o pós-bolha e, principalmente, pós-11 de Setembro, refreemos os investimentos, cortemos os custos, sequemos as despesas.
Porém, o bojo de ações tradicionais para o corte de despesas (redução do número de colaboradores, custo de formação de profissionais e viagens, corte nas verbas de representação, etc) e a suspensão arbitrária de investimentos (novos projetos, tecnologias e produtos, publicidade, inovação) demanda disciplina e fundamentação na sua implementação; caso contrário, restarão seqüelas na condição competitiva das empresas no médio prazo. Estas iniciativas permitem realizar resultados e/ou ganhos imediatos, mas, ao não atacarem as ineficiências estruturais do modelo de negócio, podem comprometer os objetivos de longo prazo.
O desafio está justamente em, simultaneamente às iniciativas de melhoria da eficiência, manter e desenvolver as competências críticas que, no momento de retomada econômica, sustentem o crescimento e a competitividade, gerando capacidade de reinvenção sistemática da empresa. Os cortes não podem sangrar tanto a ponto de macular a capacidade criativa e geradora da empresa.
Neste contexto, é fundamental desenvolver uma visão integrada e abrangente que alinhe os esforços de gestão de custos. Para isso, devem-se considerar alguns fatores:
– a gestão de custos faz parte da estratégia da empresa, sendo necessário aferir os impactos decorrentes das iniciativas nos objetivos de negócio estabelecidos, evitando reduções de custos arbitrárias que afetam igualmente áreas de baixa e alta performance;
– existem oportunidades sinérgicas na gestão de custos, dado que os ganhos mais significativos podem ser atingidos através do SCM (Supply Chain Management): a integração informacional e processual da empresa com seu ecossistema de negócios;
– os ganhos de curto prazo devem financiar as iniciativas de longo prazo, garantindo crescimento e longevidade da operação.
Algumas experiências que temos conseguido perceber nos projetos que implementamos voltados à otimização de workflow (processsos) e infra-estrutura, com vieses de redução de custos e knowledge management, tais como ERP, SCM, EAI, CRM, SFA, dentre outros, nos mostram que alguns ganhos são significativamente fundamentados, senão pelo retorno direto do projeto, por seu impacto quantificável nos demais processos e atividades da empresa, tais como:
– gestão eficiente dos processos, gerando ganhos significativos através de melhorias introduzidas na utilização do ERP, SCM, EAI e portais corporativos, bem como redução de prazos, níveis de estoques – principalmente intermediários ou wip (work in process) – e ciclos de produção;
– redução de custos operacionais e de riscos, como, por exemplo, a partir da terceirização da infra-estrutura tecnológica, e portanto de pessoal, para IDCs, garantindo escala, flexibilidade, manutenção 24/7 e segurança, dentre outros pontos constantes das SLAs;
– collaborative work, garantindo, via engenharia simultânea, eficiência e qualidade na produção dos projetos, menor nível de erros e consistência com as expectativas do cliente;
– capacidade de geração do conhecimento, ou seja, capacidade de aprender e armazenar conhecimento, alimentando a organização.
Portanto, a digitalização, que definimos como a aplicação das tecnologias digitais (TI, Internet, por exemplo) nos negócios, é um caminho inexorável para as empresas. Por quê? Porque em economia (micro, principalmente), tudo o que, mantendo ou aumentando a competitividade, reduz custos é automático – ocorre por osmose. Essa é a lógica da sobrevivência pela adaptação, que as espécies corporativas vêm aprendendo e utilizando por estarem involuntariamente submetidas ao processo de globalização dos mercados.
Digitalizar empresas significa ERP + CRM + BI + SCM + EAI + EIS + E-Commerce + E-Learning + E-Procurement + KM + Intranets/Extranets/Websites/Portais Corporativos + Webservices… ou seja, qualquer ação de substituição ou redefinição de um processo analógico por um digital. É por isso que dizemos que, cada vez mais: Processos = Tecnologia.
Na nossa concepção, as empresas são formadas por três pilares, independentemente da época e estágio de avanço tecnológico: a Estratégia, a Organização (Processos) – cada vez mais fundida com a Tecnologia – e a Comunicação. Hoje, a tecnologia ainda está razoavelmente dissociada de processos. Mas em pouco tempo serão uma só arquitetura.
A decisão de se digitalizar uma empresa deve ser sustentada pelas respostas de duas perguntas: Qual a vantagem competitiva que uma empresa pode aferir ao se digitalizar? Qual o valor gerado para o acionista? Esse é o fundamento da metodologia que criamos – a Metodologia Eci – e é com essas respostas (qualitativas e quantitativas) que ajudaremos as empresas a evoluir na Era do Conhecimento.
Outro ponto é que a decisão de digitalizar ou não um determinado processo/atividade/área da empresa deve nascer da análise dos âmbitos estratégico e tático, para não ser tomada de forma amadora. E pilotar experiências, tendo como norte o plano macro, é mais do que recomendável.
Quanto ao universo de TI, bem… normatizações e padronizações, sempre respaldadas por best practises e métricas, serão, cada vez mais, parte importante da receita gerencial do dia-a-dia dos gestores de TI.
A boa notícia é que os CIOs e CTOs participarão mais e mais das decisões estratégicas. A má é que também passarão a ser co-responsáveis pelo sucesso das estratégias, medido em performance e resultados por modelos como o BSC, suportados por ferramentas como ROI e TCO. Mas se este é o futuro, que seja…
As atuais condições econômicas constituem também uma oportunidade para empresas que estejam dispostas a enfrentar este desafio, seja nos EUA ou no Brasil. As soluções existem e os benefícios são tão maiores quanto a capacidade de adequar a gestão de custos às oportunidades oferecidas pela conjuntura e ao modelo de negócios praticado pela empresa.
Daniel Domeneghetti é sócio-fundador e diretor de Estratégia e Conhecimento da E-Consulting Corp. e vice-presidente de Conhecimento e Métricas da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (Camara-e.net)