O mercado brasileiro de call center teve seu ápice entre 1999 e 2001, quando o segmento, aquecido e repleto de oportunidades, assistiu a uma aterrissagem sem precedentes de grandes multinacionais, investimentos de fundos de private equity em empresas locais, fusões, aquisições e reestruturações. O mercado conviveu com uma espécie de corrida do ouro. O problema é que a terceirização ocorreu com pouco critério de qualidade e em meio a um movimento focado em crescimento acelerado e, muitas vezes, predatório de guerra de preços. O mercado passou a “vender” posições de atendimento como um produto em si, e não como um meio para prestar serviços de valor agregado. O resultado foi um movimento contrário: empresas que haviam terceirizado voltaram a internalizar suas operações.

Faltava à indústria de call center adicionar valor ao negócio do cliente. O que se verificava era uma simples transferência de valores. Neste modelo, não havia compromisso com resultados. Ignoravam-se objetivos como superação de metas de vendas e redução de tempo médio de atendimento – de forma geral, a lucratividade da operação estava em segundo plano. Como resultado natural disto, aproximadamente 70% das operações de contact center ainda estão a cargo das próprias companhias.

A sobrevivência das empresas de contact center estava necessariamente vinculada a uma nova visão do modelo de negócios. Além de proporcionar economias de escala, flexibilidade na capacidade de atendimento, atualização tecnológica, e know-how em treinar, motivar e valorizar as pessoas que terão contato direto com os clientes, a essência da gestão devia ter foco no entendimento do negócio do cliente. Só assim seria possível obter o melhor aproveitamento dos recursos humanos e das tecnologias disponíveis.

Objetivamente falando, as companhias de call center precisariam atuar como verdadeiras consultorias de negócio. O modelo devia valorizar os talentos e não se fechar para os especialistas.

Assim foi feito. Hoje os “vendedores” tornaram-se consultores, treinados para oferecer aquilo que o cliente de fato necessita. Os contratos também avançaram e clientes e prestadores de serviços passaram a compartilhar riscos. Da mesma forma, os resultados estão baseados na performance, e também é possível “compartilhá-los”. Esta nova filosofia tem grande impacto para setores em que o relacionamento com o cliente é realmente fator de sucesso no negócio.

Para se diferenciar, um call center também deve mesclar uma série de requisitos. É necessário contar com profissionais altamente capacitados para operar em nível superior ao do mercado e manter custos compatíveis. É preciso ouvir o que o cliente tem a dizer, contar com relatórios de avaliação e acompanhamento, encarar a tecnologia como suporte e não como parte vital do negócio. Há que garantir melhor desempenho das equipes e da supervisão, de modo a aproveitar de forma mais eficiente a eventual ociosidade da operação, além de certificar-se de que houve dimensionamento adequado dos recursos.

Como conseqüência da adoção dessa filosofia, o call center passa a ter um foco extremamente definido no cliente, fortalecendo o relacionamento da empresa com seu principal público-alvo. Além disso, permite o estabelecimento de uma relação de confiança entre a empresa e o prestador de serviço, em que existe uma troca constante de sugestões e por meio da qual a companhia de contact-center alcança um entendimento profundo das mudanças e necessidades da organização que a contrata. Conseguimos assim um alinhamento ideal de objetivos estratégicos e interesses.

A seleção natural das empresas de call center passa necessariamente pela conscientização em torno destas questões. No mundo corporativo de hoje, entender as necessidades dos clientes e transformar este conhecimento em resultados para eles, é a única fórmula de sobrevivência e crescimento. Uma empresa de call center, assim como qualquer prestador de serviço efetivamente comprometido com a qualidade, não pode perder a capacidade de surpreender. O cliente saberá recompensar este dom. É uma questão de estar conectado com o futuro.

Roberto Waddington é diretor-superintendente da CBCC – Companhia Brasileira de Contact Center.