O crescimento internacional do banco espanhol Santander trouxe um desafio que acabou dando competitividade à instituição, se transformando em uma nova atividade empresarial e grande – e novo – negócio. E atende hoje pelo nome aquanima, liderada no Brasil pelo executivo Marcelo Vitorino Cavalcante, com experiência na área de tecnologia da informação de grandes montadoras como Volkswagen e Ford. O executivo participou de todo o processo de centralização e criação das áreas de compras e gastos do banco, com a missão também de fortalecer e, mais tarde, presidir a Aquanima, que se tornaria o outsourcing completo da área de compras do banco, movimentando perto de 6 bilhões de euros ano passado. “O que se possa imaginar, nós compramos”, justifica o executivo, nesta Entrevista Exclusiva. O negócio, que nasceu em meados dos anos 2000, com a associação do banco a uma empresa de consultoria, com objetivo de otimizar a área de compras, passou pelo desenvolvimento de um sistema de gestão de leilão eletrônico. O antídoto contra os leilões eletrônicos que objetivam preço em detrimento da qualidade, é uma política clara, objetiva e transparente, como reforça Marcelo.
E o leilão reverso é um caminho sem volta, aposta o executivo. A Aquanima possui, por exemplo, 1.500 empresas em seu portfólio de fornecedores e, quando é imprescindível, desenvolve um projeto em parceria para desenvolvimento de fornecedor. São mais de 120 categorias de compra. A cultura do leilão reverso, em plataformas eletrônicas, veio para ficar e é a melhor opção para quem quer comprar e vender com transparência, segurança, obtendo bons resultados, justifica. “As empresas têm que, cada vez mais, se profissionalizar em como elas compram, pois a compra do core impacta diretamente na compra do produto, que impacta no preço e impacta nas vendas.”
O desafio de Marcelo agora é aumentar o portfólio de clientes compradores, para aumentar seu potencial de compras e ampliar o faturamento que, ano passado, chegou a R$ 50 milhões – hoje, são de dez clientes ativos e quarenta já atendidos. E o principal argumento está baseado em quatro tópicos: o sourcing puro, onde desafia os fornecedores e é baseado na plataforma eletrônica, o strategic sourcing, com análise profunda e detalhada do processo, a gestão de demanda e o próprio outsourcing. Administrador de empresas, Marcelo reconhece a oportunidade profissional única ao ingressar na área de compras do Grupo Santander e trilhar o caminho que o levou à gestão do negócio no Brasil.
E o leilão reverso é um caminho sem volta, aposta o executivo. A Aquanima possui, por exemplo, 1.500 empresas em seu portfólio de fornecedores e, quando é imprescindível, desenvolve um projeto em parceria para desenvolvimento de fornecedor. São mais de 120 categorias de compra. A cultura do leilão reverso, em plataformas eletrônicas, veio para ficar e é a melhor opção para quem quer comprar e vender com transparência, segurança, obtendo bons resultados, justifica. “As empresas têm que, cada vez mais, se profissionalizar em como elas compram, pois a compra do core impacta diretamente na compra do produto, que impacta no preço e impacta nas vendas.”
O desafio de Marcelo agora é aumentar o portfólio de clientes compradores, para aumentar seu potencial de compras e ampliar o faturamento que, ano passado, chegou a R$ 50 milhões – hoje, são de dez clientes ativos e quarenta já atendidos. E o principal argumento está baseado em quatro tópicos: o sourcing puro, onde desafia os fornecedores e é baseado na plataforma eletrônica, o strategic sourcing, com análise profunda e detalhada do processo, a gestão de demanda e o próprio outsourcing. Administrador de empresas, Marcelo reconhece a oportunidade profissional única ao ingressar na área de compras do Grupo Santander e trilhar o caminho que o levou à gestão do negócio no Brasil.
Como nasceu a Aquanima?
Oficialmente, em 2006, quando foi criada uma área global de compras no Santander. Na época, fui convidado a ir à matriz, em Madri, para fazer parte do projeto. Mas a Aquanima na realidade sempre existiu. O projeto foi criado em 2000, utilizando uma plataforma eletrônica de leilão reverso, com objetivo de conquistar volume e preço. Entre 2000 e 2006, era de um grupo de consultores – espanhóis e latino-americanos – e já tinha participação do grupo Santander. Como o Santander sempre teve uma participação importante na Aquanima, além das áreas próprias de compras, a utilizava como um braço mais técnico e especializado. Quando fui para a Espanha, tinha o objetivo de fazer com que a Aquanima se convertesse a 100% do Grupo Santander e, no prazo máximo de três anos, fazer com que ela estivesse em todos os países onde está o banco, eliminando os departamentos de compras. Corporativamente, hoje o Santander passou a ter uma empresa de compras. Somos uma empresa de resultados, independente do banco, embora sejamos totalmente do Grupo. Foi uma estratégia encontrada para questionar melhor os gastos e comprar de maneira absolutamente independente. Isso ocorreu entre 2006 e 2008, quando retornei ao Brasil.
Oficialmente, em 2006, quando foi criada uma área global de compras no Santander. Na época, fui convidado a ir à matriz, em Madri, para fazer parte do projeto. Mas a Aquanima na realidade sempre existiu. O projeto foi criado em 2000, utilizando uma plataforma eletrônica de leilão reverso, com objetivo de conquistar volume e preço. Entre 2000 e 2006, era de um grupo de consultores – espanhóis e latino-americanos – e já tinha participação do grupo Santander. Como o Santander sempre teve uma participação importante na Aquanima, além das áreas próprias de compras, a utilizava como um braço mais técnico e especializado. Quando fui para a Espanha, tinha o objetivo de fazer com que a Aquanima se convertesse a 100% do Grupo Santander e, no prazo máximo de três anos, fazer com que ela estivesse em todos os países onde está o banco, eliminando os departamentos de compras. Corporativamente, hoje o Santander passou a ter uma empresa de compras. Somos uma empresa de resultados, independente do banco, embora sejamos totalmente do Grupo. Foi uma estratégia encontrada para questionar melhor os gastos e comprar de maneira absolutamente independente. Isso ocorreu entre 2006 e 2008, quando retornei ao Brasil.
Há uma política de outsourcing, de terceirizar processos que não são core do Grupo?
Esse processo começou no Santander na área de tecnologia, que hoje já não existe, mas sim empresas de tecnologia que, globalmente falando, são duas. Uma se chama Isban, que cuida de todo o desenvolvimento de aplicativos e sistemas, e outra que se chama Produban, responsável pela produção de CPD, hardware, basicamente. São empresas 100% do Santander. O grupo há alguns anos adota a filosofia de se concentrar no seu core business, que é cuidar dos clientes. Este é uma das justificativas que levou à criação da Aquanima, pois comprar não é core business do banco. Vamos ter uma empresa que se dedique a isso, seja independente e que também possa crescer no mercado, agregando volume de outros clientes, fazendo um negócio de verdade. E o banco está caminhando para fazer outsourcing em outras áreas. No Santander, hoje, as principais áreas de outsourcing, claramente definidas em todos os países são tecnologia e compras. 100% de tudo o que o banco compra, que gira em torno de ? 4,5 bilhões, obrigatoriamente é comprado por aqui. Em todos os bancos está instalado o SAP, obrigando que qualquer compra “caia” na Aquanima. São mais de 120 categorias de compra.
Esse processo começou no Santander na área de tecnologia, que hoje já não existe, mas sim empresas de tecnologia que, globalmente falando, são duas. Uma se chama Isban, que cuida de todo o desenvolvimento de aplicativos e sistemas, e outra que se chama Produban, responsável pela produção de CPD, hardware, basicamente. São empresas 100% do Santander. O grupo há alguns anos adota a filosofia de se concentrar no seu core business, que é cuidar dos clientes. Este é uma das justificativas que levou à criação da Aquanima, pois comprar não é core business do banco. Vamos ter uma empresa que se dedique a isso, seja independente e que também possa crescer no mercado, agregando volume de outros clientes, fazendo um negócio de verdade. E o banco está caminhando para fazer outsourcing em outras áreas. No Santander, hoje, as principais áreas de outsourcing, claramente definidas em todos os países são tecnologia e compras. 100% de tudo o que o banco compra, que gira em torno de ? 4,5 bilhões, obrigatoriamente é comprado por aqui. Em todos os bancos está instalado o SAP, obrigando que qualquer compra “caia” na Aquanima. São mais de 120 categorias de compra.
Quantos clientes a Aquanima possui?
Nós temos cerca de dez clientes ativos e quarenta que já passaram pela empresa. Hoje, a Aquanima é um outsourcing do Santander, para outros clientes ela desenvolve projetos de compras. Ou seja, entramos em um cliente, avaliamos todo o orçamento que ele tem de gastos operacionais e administrativos, elaboramos contratos de fornecimento daquelas categorias que não são core do cliente e saímos.
Nós temos cerca de dez clientes ativos e quarenta que já passaram pela empresa. Hoje, a Aquanima é um outsourcing do Santander, para outros clientes ela desenvolve projetos de compras. Ou seja, entramos em um cliente, avaliamos todo o orçamento que ele tem de gastos operacionais e administrativos, elaboramos contratos de fornecimento daquelas categorias que não são core do cliente e saímos.
Um projeto leva em média quanto tempo?
Quem dita o prazo, basicamente, é o cliente, dependendo do tamanho do projeto. Geralmente ele dura de um a três anos. Um processo de metodologia de compras é cheio de detalhes. Não nos dedicamos simplesmente a comprar aquilo que o cliente quer. Nós desenvolvemos um trabalho de questionar o gasto, propor novas ideias, melhores práticas, quebra de paradigmas, desafiar o status quo. Hoje temos, basicamente, quatro produtos: o sourcing puro, ou seja, desafiar o mercado com aquilo que você oferece, na nossa plataforma eletrônica; o strategic sourcing, quando fazemos uma análise profunda e detalhada daquela categoria; a gestão de demanda, quando questionamos por que se compra esse produto, essa quantidade; e o quarto e último produto, que é o próprio outsourcing, quando 100% das compras de um cliente são administradas aqui.
Quem dita o prazo, basicamente, é o cliente, dependendo do tamanho do projeto. Geralmente ele dura de um a três anos. Um processo de metodologia de compras é cheio de detalhes. Não nos dedicamos simplesmente a comprar aquilo que o cliente quer. Nós desenvolvemos um trabalho de questionar o gasto, propor novas ideias, melhores práticas, quebra de paradigmas, desafiar o status quo. Hoje temos, basicamente, quatro produtos: o sourcing puro, ou seja, desafiar o mercado com aquilo que você oferece, na nossa plataforma eletrônica; o strategic sourcing, quando fazemos uma análise profunda e detalhada daquela categoria; a gestão de demanda, quando questionamos por que se compra esse produto, essa quantidade; e o quarto e último produto, que é o próprio outsourcing, quando 100% das compras de um cliente são administradas aqui.
A Aquanima é, então, sempre o alvo dos fornecedores. Como o sr. vê a empresa nessa posição?
Temos algumas situações em que uma empresa é fornecedora e, ao mesmo tempo, realizamos compras para ela. Ora ela experimenta negociando com Aquanima, ora ela experimenta a Aquanima negociando com os fornecedores dela. As empresas sentem o valor de como negociamos, que é muito transparente – um processo sempre 100% auditável. Na empresa não temos compradores, temos especialistas em categorias de compras, o que é totalmente diferente. Um processo da Aquanima, via de regra, culmina em uma negociação eletrônica onde o fornecedor sabe que está participando de um processo e se está em 1º, 2º ou 3º lugar. O fornecedor sabe que foi até seu limite e o cliente sabe que está comprando pelo melhor preço de verdade. Estou falando de negociações eletrônicas onde quem dá o melhor preço, leva. Antigamente, no mercado existia certa repulsa por negociações eletrônicas, ou leilão reverso. Mas isso mudou muito. Hoje, pela metodologia que a Aquanima tem de homologar fornecedores tanto na parte técnica como de documentação, antes do leilão, é possível saber que quem chega na etapa final de concorrência, está aprovado. O cliente sabe o contrato que vai assinar com a empresa e sabe o escopo do serviço que está cotando. Então, quando se chega nesse momento da negociação, o que resta é ter o melhor preço e a única maneira de se ter um melhor preço é fazendo o leilão reverso. O Santander é a maior prova disso. O banco já fez mais de 40.000 negociações eletrônicas.
Temos algumas situações em que uma empresa é fornecedora e, ao mesmo tempo, realizamos compras para ela. Ora ela experimenta negociando com Aquanima, ora ela experimenta a Aquanima negociando com os fornecedores dela. As empresas sentem o valor de como negociamos, que é muito transparente – um processo sempre 100% auditável. Na empresa não temos compradores, temos especialistas em categorias de compras, o que é totalmente diferente. Um processo da Aquanima, via de regra, culmina em uma negociação eletrônica onde o fornecedor sabe que está participando de um processo e se está em 1º, 2º ou 3º lugar. O fornecedor sabe que foi até seu limite e o cliente sabe que está comprando pelo melhor preço de verdade. Estou falando de negociações eletrônicas onde quem dá o melhor preço, leva. Antigamente, no mercado existia certa repulsa por negociações eletrônicas, ou leilão reverso. Mas isso mudou muito. Hoje, pela metodologia que a Aquanima tem de homologar fornecedores tanto na parte técnica como de documentação, antes do leilão, é possível saber que quem chega na etapa final de concorrência, está aprovado. O cliente sabe o contrato que vai assinar com a empresa e sabe o escopo do serviço que está cotando. Então, quando se chega nesse momento da negociação, o que resta é ter o melhor preço e a única maneira de se ter um melhor preço é fazendo o leilão reverso. O Santander é a maior prova disso. O banco já fez mais de 40.000 negociações eletrônicas.
É possível dizer que este processo está impondo uma cultura nova?
Eu não acho que é um processo novo. Acreditamos que é um processo existente e que o mercado começa a enxergar que a melhor maneira de conquistar é apostando, se baseando na experiência de empresas do tamanho do Santander, Volkswagen e General Motors, que o utilizam e, nem por isso, perdem qualidade no processo. Eu insisto. Antigamente caracterizavam o leilão como uma forma agressiva, violenta, de “matar” os fornecedores para que eles fizessem os melhores preços.
Eu não acho que é um processo novo. Acreditamos que é um processo existente e que o mercado começa a enxergar que a melhor maneira de conquistar é apostando, se baseando na experiência de empresas do tamanho do Santander, Volkswagen e General Motors, que o utilizam e, nem por isso, perdem qualidade no processo. Eu insisto. Antigamente caracterizavam o leilão como uma forma agressiva, violenta, de “matar” os fornecedores para que eles fizessem os melhores preços.
E isso mudou há quanto tempo?
Eu diria que há cinco anos isso vem mudando. Empresas de renome internacional já utilizam esse processo e, se pararmos para pensar, até o próprio governo. Instituições estatais federais já utilizam plataformas de leilão reverso para poder comprar pelo melhor preço e evitar que o processo se converta em um processo ilícito.
Eu diria que há cinco anos isso vem mudando. Empresas de renome internacional já utilizam esse processo e, se pararmos para pensar, até o próprio governo. Instituições estatais federais já utilizam plataformas de leilão reverso para poder comprar pelo melhor preço e evitar que o processo se converta em um processo ilícito.
Então podemos dizer que como é uma cultura relativamente nova, dessa forma, o fornecedor pode não estar preparado para esse processo? Ele precisa se preparar internamente para poder atendê-lo?
Sim, mas acho que devemos tomar cuidado, pois hoje, dez anos é uma verdadeira eternidade. As empresas que se dizem despreparadas é porque, em um momento de concorrência, lhes convém dizer que não estão preparadas. Se o comprador utiliza uma plataforma e coloca o fornecedor em concorrência, obrigado a se submeter ao processo, é lógico que vai incomodá-lo. Isso é absolutamente conceitual, pois se eu, como empresa, sei o que quero comprar, sei a quantidade, passo por um processo no qual avalio meus fornecedores tecnicamente e chego à conclusão de que existem três ou quatro fornecedores em condições de me fornecer aquele serviço, a minha próxima etapa – a final – é negociar. E não há outra maneira, a não ser através de uma plataforma eletrônica, como a nossa. O Santander investiu milhões de dólares para ter essa plataforma implantada. E eu insisto, é um paradigma dizer que isso é um “ato sanguinário”, porque é bom para quem está comprando, mas é melhor ainda para quem está na concorrência, pois se sabe que o comprador não está dando o pedido para quem ele mais gosta, por exemplo. Ninguém pode reclamar do processo, porque ele é limpo, é lícito. Não tem preferência, vício. É soberano. No Santander, e mesmo outros clientes, todos os serviços são negociados – vigilância, limpeza, gráficas, postagem e compra de cartões, marketing, logística, call center, transporte de valores. São serviços complexos, com negociações cheias de níveis, eletronicamente. E a nossa margem de erro é absurdamente baixa. E me refiro a um erro que se dá quando é realizada uma negociação eletrônica e, no final, a empresa ganhadora diz que não pode mais ser fornecedora. Isso porque nossa cadeia de fornecedores já está acostumada a negociar, e todos valoram isso.
Sim, mas acho que devemos tomar cuidado, pois hoje, dez anos é uma verdadeira eternidade. As empresas que se dizem despreparadas é porque, em um momento de concorrência, lhes convém dizer que não estão preparadas. Se o comprador utiliza uma plataforma e coloca o fornecedor em concorrência, obrigado a se submeter ao processo, é lógico que vai incomodá-lo. Isso é absolutamente conceitual, pois se eu, como empresa, sei o que quero comprar, sei a quantidade, passo por um processo no qual avalio meus fornecedores tecnicamente e chego à conclusão de que existem três ou quatro fornecedores em condições de me fornecer aquele serviço, a minha próxima etapa – a final – é negociar. E não há outra maneira, a não ser através de uma plataforma eletrônica, como a nossa. O Santander investiu milhões de dólares para ter essa plataforma implantada. E eu insisto, é um paradigma dizer que isso é um “ato sanguinário”, porque é bom para quem está comprando, mas é melhor ainda para quem está na concorrência, pois se sabe que o comprador não está dando o pedido para quem ele mais gosta, por exemplo. Ninguém pode reclamar do processo, porque ele é limpo, é lícito. Não tem preferência, vício. É soberano. No Santander, e mesmo outros clientes, todos os serviços são negociados – vigilância, limpeza, gráficas, postagem e compra de cartões, marketing, logística, call center, transporte de valores. São serviços complexos, com negociações cheias de níveis, eletronicamente. E a nossa margem de erro é absurdamente baixa. E me refiro a um erro que se dá quando é realizada uma negociação eletrônica e, no final, a empresa ganhadora diz que não pode mais ser fornecedora. Isso porque nossa cadeia de fornecedores já está acostumada a negociar, e todos valoram isso.
Quantos fornecedores a Aquanima tem?
Temos cadastrados na base do Santander cerca de 1.500 fornecedores. A parcela que participa da negociação eletrônica é bem menor, mas pelo menos 500 empresas já estão acostumadas com esse processo. Hoje ninguém reclama, pelo contrário, toda vez que negociamos de forma online, estatisticamente falando, no mundo inteiro, o nosso percentual de economia é o dobro do que quando negociamos offline – quando não usamos a plataforma e negociamos “tête à tête”.
Temos cadastrados na base do Santander cerca de 1.500 fornecedores. A parcela que participa da negociação eletrônica é bem menor, mas pelo menos 500 empresas já estão acostumadas com esse processo. Hoje ninguém reclama, pelo contrário, toda vez que negociamos de forma online, estatisticamente falando, no mundo inteiro, o nosso percentual de economia é o dobro do que quando negociamos offline – quando não usamos a plataforma e negociamos “tête à tête”.
Mesmo nas negociações online, há momentos presenciais?
Sim. Quando começamos um processo, nos reunimos com os fornecedores, nos apresentamos, entregamos os escopos, as especificações, que depois serão enviadas também eletronicamente. Durante o processo também falamos com os fornecedores, tiramos dúvidas, alteramos escopos. Mas, na parte final, posso garantir que comigo os fornecedores não vão conversar. Esse é o ponto final e crucial, que dá credibilidade ao processo para quem está fornecendo e para nós que negociamos para os nossos clientes. E os nossos problemas com auditoria reduziram drasticamente. Antigamente, mesmo que o comprador não fosse ilícito, por exemplo, o próprio processo levava as pessoas a reclamarem. Hoje não temos mais isso. Somos uma empresa absolutamente limpa e transparente.
Sim. Quando começamos um processo, nos reunimos com os fornecedores, nos apresentamos, entregamos os escopos, as especificações, que depois serão enviadas também eletronicamente. Durante o processo também falamos com os fornecedores, tiramos dúvidas, alteramos escopos. Mas, na parte final, posso garantir que comigo os fornecedores não vão conversar. Esse é o ponto final e crucial, que dá credibilidade ao processo para quem está fornecendo e para nós que negociamos para os nossos clientes. E os nossos problemas com auditoria reduziram drasticamente. Antigamente, mesmo que o comprador não fosse ilícito, por exemplo, o próprio processo levava as pessoas a reclamarem. Hoje não temos mais isso. Somos uma empresa absolutamente limpa e transparente.
Qual a margem de redução de gastos que a Aquanima obtém?
Estatisticamente falando, nos últimos dez anos, são ganhos que giram em torno de 15%. E são percentuais que o Santander conquista quase todos os anos, em todos os países. Esses 15% são uma média de muitos outros números. Existem categorias que são mais elásticas, onde se consegue um ganho maior, com fornecedores e empresas que desafiam o mercado; e outras categorias bem menos elásticas. Em algumas nós conseguimos ganhos de 30%, 40%; enquanto em outras, menos de 5%. Dessa forma, quando temos um orçamento inteiro, não obtemos redução menor que 15%, em média.
Estatisticamente falando, nos últimos dez anos, são ganhos que giram em torno de 15%. E são percentuais que o Santander conquista quase todos os anos, em todos os países. Esses 15% são uma média de muitos outros números. Existem categorias que são mais elásticas, onde se consegue um ganho maior, com fornecedores e empresas que desafiam o mercado; e outras categorias bem menos elásticas. Em algumas nós conseguimos ganhos de 30%, 40%; enquanto em outras, menos de 5%. Dessa forma, quando temos um orçamento inteiro, não obtemos redução menor que 15%, em média.
E qual é a satisfação dos clientes da Aquanima?
Os clientes vêm de qualquer setor e, obviamente, estão abertos à nossa ajuda, naquilo que não é core deles. Sobre a satisfação dos nossos clientes, via de regra, eles valoram muito mais o processo que implantamos, a metodologia de compras, os fornecedores que agregamos e a ferramenta que utilizamos, do que, propriamente, o resultado financeiro. Conversei com alguns presidentes de empresas que disseram que o benefício financeiro foi espetacular, mas muito melhor foi como todo o processo foi organizado, dando opção à empresa de passar tudo para a Aquanima comprar ou do departamento de compras da empresa seguir o que foi ensinado – como fazer um edital de concorrência sério e profissional, como homologar um fornecedor, como elaborar um contrato jurídico de prestação de serviços com cláusulas de penalidade e benefício – e isso tem um valor administrativo incalculável. No momento em que eu saio desse cliente, essa cultura fica lá. Se eu pudesse dividir, a satisfação do meu cliente está balanceada nesses dois grandes conceitos: no processo que implantamos – o legado administrativo, a metodologia, a auditabilidade – e na geração de benefício econômico, pois cada centavo economizado em uma compra, impacta diretamente nos resultados da empresa. Empresas que gastavam R$ 10, R$ 12 milhões em logística, de uma hora para outra, passaram a gastar R$ 8 milhões. E essa economia se perpetua.
Os clientes vêm de qualquer setor e, obviamente, estão abertos à nossa ajuda, naquilo que não é core deles. Sobre a satisfação dos nossos clientes, via de regra, eles valoram muito mais o processo que implantamos, a metodologia de compras, os fornecedores que agregamos e a ferramenta que utilizamos, do que, propriamente, o resultado financeiro. Conversei com alguns presidentes de empresas que disseram que o benefício financeiro foi espetacular, mas muito melhor foi como todo o processo foi organizado, dando opção à empresa de passar tudo para a Aquanima comprar ou do departamento de compras da empresa seguir o que foi ensinado – como fazer um edital de concorrência sério e profissional, como homologar um fornecedor, como elaborar um contrato jurídico de prestação de serviços com cláusulas de penalidade e benefício – e isso tem um valor administrativo incalculável. No momento em que eu saio desse cliente, essa cultura fica lá. Se eu pudesse dividir, a satisfação do meu cliente está balanceada nesses dois grandes conceitos: no processo que implantamos – o legado administrativo, a metodologia, a auditabilidade – e na geração de benefício econômico, pois cada centavo economizado em uma compra, impacta diretamente nos resultados da empresa. Empresas que gastavam R$ 10, R$ 12 milhões em logística, de uma hora para outra, passaram a gastar R$ 8 milhões. E essa economia se perpetua.
No caso do Santander, é possível mensurar o quanto o cliente é impactado com esse formato de compras?
Hoje, dentro do banco, eu diria que 70% do que compramos impacta diretamente no nosso cliente. Se compramos um serviço de segurança, atingimos diretamente o cliente – ao entrar em uma agência, a primeira pessoa que se vê é um segurança. Quando se compra uma porta giratória, é o cliente que irá passar por ela. Quando um serviço de limpeza é comprado, é o cliente ou um funcionário seu que estará convivendo com aquele serviço que você está comprando. Quando se compra um serviço de call center, ocorre o mesmo. Por isso a importância da Aquanima dentro do grupo. Se a compra for mal feita – tirando a parte financeira – mas de uma empresa errada, com qualidade ruim, isso impacta no cliente, que impacta no resultado do banco. O cliente vai embora daqui. Nós temos criado um círculo virtuoso importante, que é como comprar bem para mim e para os meus parceiros.
Hoje, dentro do banco, eu diria que 70% do que compramos impacta diretamente no nosso cliente. Se compramos um serviço de segurança, atingimos diretamente o cliente – ao entrar em uma agência, a primeira pessoa que se vê é um segurança. Quando se compra uma porta giratória, é o cliente que irá passar por ela. Quando um serviço de limpeza é comprado, é o cliente ou um funcionário seu que estará convivendo com aquele serviço que você está comprando. Quando se compra um serviço de call center, ocorre o mesmo. Por isso a importância da Aquanima dentro do grupo. Se a compra for mal feita – tirando a parte financeira – mas de uma empresa errada, com qualidade ruim, isso impacta no cliente, que impacta no resultado do banco. O cliente vai embora daqui. Nós temos criado um círculo virtuoso importante, que é como comprar bem para mim e para os meus parceiros.
Já ocorreu de, dentro dos parâmetros de um cliente, a Aquanima não encontrar fornecedor?
Não é algo corriqueiro, mas acontece. Nem sempre determinado tipo de serviço ou de produto é de prateleira. Existem coisas que são novas e inovadoras que nós temos que ir atrás de um fornecedor.
Não é algo corriqueiro, mas acontece. Nem sempre determinado tipo de serviço ou de produto é de prateleira. Existem coisas que são novas e inovadoras que nós temos que ir atrás de um fornecedor.
Podemos resumir que ou os seus fornecedores se adaptam ao processo, ou irão começar a perder mercado?
Eu não tenho dúvidas. Cada vez mais as empresas crescem e arrastam consigo um bloco de gastos que são fixos, e há a necessidade de profissionalização e conhecimento de como comprar. Muitas vezes o core está tão espremido, que o non-core tem que ser enxugado. E se os fornecedores no mercado querem realmente ter clientes potentes e profissionais, eles precisam se submeter aos processos mais fechados e mais lícitos. Hoje empresas globais utilizam este processo de compras. Temos clientes que nunca imaginamos que pudessem querer o nosso trabalho, pelo tamanho deles. Clientes tão grandes que participamos de concorrência para outsourcing de compras de baixo valor para eles, pois é algo que não está agregando nada à empresa e nós estamos no mercado para fazer isso. Sabe aquelas empresas gigantescas em que compras abaixo de R$ 50.000 são um lixo? Para Aquanima é ouro. É um caminho sem volta e que tem que ganhar corpo. Por isso achamos que há um mercado importante esperando por nós.
Eu não tenho dúvidas. Cada vez mais as empresas crescem e arrastam consigo um bloco de gastos que são fixos, e há a necessidade de profissionalização e conhecimento de como comprar. Muitas vezes o core está tão espremido, que o non-core tem que ser enxugado. E se os fornecedores no mercado querem realmente ter clientes potentes e profissionais, eles precisam se submeter aos processos mais fechados e mais lícitos. Hoje empresas globais utilizam este processo de compras. Temos clientes que nunca imaginamos que pudessem querer o nosso trabalho, pelo tamanho deles. Clientes tão grandes que participamos de concorrência para outsourcing de compras de baixo valor para eles, pois é algo que não está agregando nada à empresa e nós estamos no mercado para fazer isso. Sabe aquelas empresas gigantescas em que compras abaixo de R$ 50.000 são um lixo? Para Aquanima é ouro. É um caminho sem volta e que tem que ganhar corpo. Por isso achamos que há um mercado importante esperando por nós.
