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O paradigma do século XXI

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A centenária Mundial SA é exemplo vivo da história da industrialização no Brasil. Fundada em 1896 por imigrantes italianos, viu grandes oportunidades surgirem em momentos históricos, como a decisão de fabricar motores, durante a 2a Guerra Mundial, em resposta ao fim das importações, ou a aposta na fabricação de botões e rebites para atender a demanda do mercado que se abria no período das políticas de substituição de importações, nos anos 50. Ela foi um dos primeiros casos de IPO do País, na década de 1960. Mas a história de sucesso bambeou às portas do século XXI, quando a empresa se deparou com uma crise administrativa-financeira. A opção foi pela reestruturação do negócio. Ficou de lado o caráter fabril em favor do cliente.
Em 1999, aos 103 anos, a antiga Zivi-Hercules-Eberle, passou a ganhar novos planos de negócio a partir da leitura do cliente final. Um dos primeiros ganhos foi a constatação da necessidade de rejuvenescer a marca e se aproximar do cliente. O caminho foi a criação da plataforma de relacionamento. Liderando este processo, há 16 anos, está Michael Ceitlin, diretor-superintendente da companhia, que assumiu o cargo em 1993, mesmo ano no qual a família fundadora deixou por completo o controle da empresa, que passou a ser gerida por um conselho independente. O engenheiro mecânico é categórico ao explicar nesta Entrevista Exclusiva a transformação da empresa: “antes, fabricávamos ferramentas para cortar unhas; hoje, estamos vendendo um conjunto de soluções para deixar as mulheres mais bonitas”.
O foco na área de beleza não foi a toa, já que os produtos de cutelaria da Mundial conquistaram 55% do mercado nacional, além das exportações para a América Latina. O grupo – formado pelas áreas de moda, beleza, gourmet, ferramentas e produtos voltados à propulsão de líquidos – exporta para 80 países e possui operações em Hong Kong, na Argentina e nos Estados Unidos. A principal marca da Mundial SA é a Eberle Fashion, responsável por botões e rebites, que possui 70% do mercado nacional.
O foco do cliente trouxe crescimento de 15% em 2008, em relação ao ano anterior. Já a crise de 2009 freou a ascensão, mas não resultou em queda. Se não fosse a crise, o crescimento, neste ano, poderia chegar a 17%, “vínhamos em uma balada muito forte”, afirma Ceitlin.
O que motivou a criação da Mundial SA, em 2003, a partir da fusão da Eberle e Zivi, e do desaparecimento do antigo grupo Zivi-Hercules-Eberle?
A Zivi-Hercules-Eberle chegou a ter 11 mil funcionários, 14 divisões independentes e fazia desde motores elétricos, botões até microcomputadores. Era terrível, porque não se conseguia focar em absolutamente nada. Na época em que o Brasil era uma economia fechada, com absoluta restrição de importação, talvez isso fosse viável, mas, hoje em dia, é insustentável. Quando começamos o processo de reorganização, vimos que a companhia era uma colcha de retalhos, fruto de uma gestão adequada à época em que foi concebida. E não se modernizou.
A companhia enfrentava problemas de rentabilidade quando optou pela reestruturação?
As empresas normalmente mudam em duas situações: quando alguém enxerga uma mudança e a implementa, ou quando bate com a cara na parede e se fragmenta de tal maneira que é obrigada a se reinventar. O nosso caso foi o segundo. Estávamos em uma situação na qual a forma como a empresa vinha sendo conduzida era insustentável. Tivemos de desmontar a empresa e remontá-la dentro de uma nova realidade.
Qual foi o primeiro passo da mudança?
Fizemos um planejamento estratégico em 1999, no qual identificamos a necessidade de nos reposicionar em diferentes segmentos de mercado e ficou evidente que tínhamos maior competência nas áreas voltadas para produtos de consumo (por isso, o nome Mundial SA Produtos de Consumo). Restava saber como nos livrar dos negócios pouco atrativos e fazer com que o restante crescesse, já que se trata de uma companhia que depende do faturamento para sobreviver. Começamos vendendo algumas divisões, como a fundição e a fábrica de motores, que juntas representavam 40% do faturamento. E houve muita preocupação dos acionistas. Mas nossa aposta foi crescer com base naquilo que ficaria, obtendo rentabilidade maior, ao invés de ficar se digladiando em várias frentes, desperdiçando recursos. Em três anos, conseguimos recuperar o faturamento perdido, com o dobro da rentabilidade. Hoje, alcançamos a configuração planejada e com três áreas principais: moda (fabricante de componentes para a indústria de confecção), beleza (originária da área de cutelaria, que evoluiu para implementos de cuidado pessoal, agregando os esmaltes da Impala) e gourmet. Esta é uma área histórica da companhia, responsável pela fabricação de panelas, talheres e baixelas. Ainda temos diversificação, mas de forma melhor.
Qual foi sua participação como executivo neste processo de transformação?
Partimos de uma visão compartilhada. Foi uma decisão muito debatida por diretorias e conselhos. Começou com o redesenho estratégico e, em torno desta nova visão, nós definimos e adequamos o quadro de pessoas e de competências em todos os níveis. Isso leva tempo, já que começou a ser idealizada em 1999 e continua sendo implementada. A aquisição da Impala foi muito importante por ter sido a primeira, depois de tantos cortes. Minha participação foi no sentido de mobilizar as pessoas em torno dessa visão, convencendo-as de que valeria a pena fazer essa transição.
Qual a importância do relacionamento com cliente para o senhor?
O cliente é a razão da nossa existência. Tive uma experiência nos Estados Unidos que passei a adotar como modelo ideal. Certa vez, comprei em uma farmácia um pacote promocional de lâminas de barbear da Gillette, no qual se pagava por seis e ganhava 12. Quando abri, percebi que só havia seis. Liguei para a Gillette e falei da situação. Eles, então, pediram para eu mandar o cupom de compra pelo correio e se desculparam. Três dias depois, recebi um telefonema, dizendo que a Gillette havia falado com a rede de farmácias que me vendeu as lâminas, comprovaram o equívoco e iriam me reembolsar. Uma semana depois, recebi uma caixa com 12 conjuntos, contendo 12 lâminas de barbear cada, e uma carta do vice-presidente de marketing da Gillette, pedindo desculpas. Ele dizia não tolerar a atitude por parte do varejista e agradecia o contato. Fiquei muito impressionado. E passei a seguir essa postura. Recentemente, peguei um táxi, em São Paulo, e quando falei que ia para a Mundial, o taxista me contou que a mulher dele tinha comprado, em um camelô, um alicate, que  quebrou. Ele ligou para o SAC, que pediu para mandar o alicate por Sedex, por conta da empresa, para poder solucionar o problema. O taxista mandou, sem a esperança de que veria o alicate novamente, mas, um tempo depois, recebeu uma carta do SAC, dizendo que o alicate era falsificado, mas, devido à preocupação com a imagem da marca, a Mundial estava enviando um novo alicate e o reembolso da despesa. O taxista me contou essa história dizendo: “Isso que é empresa!”. Eu trago essa convicção comigo, na Mundial a primeira coisa que fazemos é resolver o problema assim que o cliente liga, porque desarma. Depois, buscamos as razões e os culpados. Minha experiência mostra que o resultado de ter um cliente falando bem da empresa é imensamente superior a qualquer investimento que se possa fazer.
Como a reestruturação da Mundial impactou na gestão de clientes?
Sentimos mudanças na base de clientes, que começou a notar melhoras nos produtos, mais atenção por parte do atendimento e maior disponibilidade. Isso gerou crescimento. A divisão Fashion, por exemplo, cresceu cinco vezes em faturamento de 2003 para cá. Ganhamos espaço no mercado porque passamos a canalizar nossa energia na criação e desenvolvimento de produtos e, hoje, somos o terceiro maior fabricante de componentes para confecção do mundo, sendo que o primeiro está no Japão e o segundo na Alemanha. O mesmo acontece no mercado de beleza. Quando se começa a focar e ter preocupação com o público-alvo, imediatamente melhora a qualidade dos produtos e serviços. Antes, o segmento de beleza era tratado como mais um ramo da cutelaria, ou seja, fabricávamos ferramentas para cortar unhas. Hoje, com o Beleza Mundial e todas as nossas ações, estamos vendendo um conjunto de soluções para deixar as mulheres mais bonitas. Essa mudança só ocorreu à medida que nos despojamos da carga do passado e do viés industrial, e começamos a prestar muita atenção no público-alvo e formadores de opinião para, a partir daí, desenvolver produtos e estratégias de comunicação.
Neste contexto de mudanças, o senhor poderia falar sobre o resultado para a marca,  retorno financeiro e esforço como executivo para transformar essa visão em cultura empresarial?
O vínculo das pessoas com as marcas que consomem não é racional, mas, sim, afetivo. A minha preocupação, que divulgo veementemente dentro da empresa, é reforçar a paixão dos nossos clientes pela marca, por meio da qualidade, serviços, inovação, etc. Temos de ser percebidos pelo cliente em todas as ações que fazemos. A dissonância que existe entre o que é sentido pelo consumidor e o que é vendido pelas empresas, irrita e incomoda o cliente. Trabalhamos constantemente para passar a mensagem de que nos preocupamos com os clientes e que eles são amparados quando nos buscam. Esse posicionamento, com o tempo, gera uma sensação positiva e uma liderança de mercado que é difícil de bater. Nosso objetivo é manter o cliente tão satisfeito que não queira experimentar outros.
Como é a infraestrutura de relacionamento com cliente?
Temos as newsletters, o site e o SAC. Na área de relacionamento ativo, temos o Beleza Mundial, que foi a nossa primeira iniciativa neste sentido. Começamos a investir em plataforma de marketing de relacionamento recentemente. Até então, o relacionamento estava restrito à solução de problemas ou a informações.
Como surgiu a estratégia do projeto Beleza Mundial?
Quando compramos a Impala, fizemos uma pesquisa de mercado com manicures (35% do market share) e consumidores domésticos (65%). Vimos que a marca Impala tem grande aceitação e que a percepção da Mundial é excelente, porém, vista como velha. Precisávamos rejuvenescer a marca. Para os marketeiros, deveríamos escolher uma atriz Global e fazer uma campanha na novela e, R$ 25 milhões mais tarde, teríamos o reposicionamento da marca. Mas eu não tinha o dinheiro, e uma campanha para reposicionamento na televisão precisa ter vida longa. A partir disso, criamos a campanha Beleza Mundial, com conceito de marketing 360° – um projeto de comunicação integrada que visa reposicionar a marca, se comunicar com o cliente, integrar as marcas e os públicos, etc. Fizemos parceria com John Casablancas, o maior descobridor de modelos do mundo, para achar o novo rosto da Beleza Mundial por meio de um concurso de beleza, no qual as manicures são as fadas madrinhas, que indicam as meninas. Com isso, nós conseguimos valorizar a manicure e montar um gigantesco cadastro dessas profissionais, para fazer marketing de relacionamento ativo.
E quais os resultados já colhidos com esse concurso?
Uma grande quantidade de notícias sobre o concurso. Acredito que a melhor forma de publicidade é por meio editorial. Já temos 21 mil citações no Google falando sobre o Beleza Mundial.
Como o senhor irá utilizar os dados que virão dessa nova plataforma de relacionamento?
Há um ano, criamos a diretoria de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação cuja função é colher informações de mercado e tendências, e traduzir isso no pipeline de lançamento. Não temos mais lançamentos criados na fábrica e disponibilizados pelo marketing. Agora, eles derivam do planejamento estratégico. Nessa nova estrutura, o relacionamento com cliente passa a ter mais importância, porque nos ajuda a balizar o cronograma de lançamentos. Estamos ouvindo mais o cliente para ajustar a sintonia dos lançamentos. Por isso o investimento na blogosfera é muito importante. Brevemente, iremos disponibilizar áreas no site onde os consumidores poderão deixar comentários, fazer críticas, sugestões de produto, etc. Todo esse processo ainda levará em torno de dois ou três anos para ser concluído, mas a qualidade e os acertos nos lançamentos estão ficando cada vez melhores.
O senhor tem algum exemplo de lançamento pautado por esta nova lógica?
Sim, a linha Fashion da Mundial SA. Toda mulher gosta de ganhar um alicate de cutícula. Quando você dá um da linha Classic, ela diz: “Ah, obrigada”. Já para o da linha Fashion, ela afirma: “Ah, que fofinho!”. É uma grande diferença. Este é o primeiro resultado da convergência entre as pesquisas de moda, design e cores que estamos desenvolvendo com os esmaltes e a divisão Fashion, aplicado a um produto que, tradicionalmente, era vendido como algo duro e frio. Neste mesmo sentido, lançamos a revista Spot, que é o repositório das pesquisas de influências que pautarão a moda.
O senhor chegou a um modelo de gestão de cliente. Qual é o próximo passo?
A estabilidade desse processo. É uma proposta nova, que começou há um ano, e precisa se firmar junto aos clientes, pois esse movimento de sintonia com o cliente é determinante para o sucesso. Temos uma operação pequena de atendimento com dois ou três funcionários, porque não há demanda para algo maior. O cliente sempre terá alguma demanda, mas trabalhamos para que o SAC fique mudo.
Este ano, a empresa está conseguindo crescer dentro do planejado?
Não, pois 2009 é um ano atípico. Mas estamos conseguindo introduzir novos produtos, manter o faturamento e buscar novos clientes, graças a esse movimento. E crescimento é consequência de muitas coisas terem dado certo, não podemos vê-lo como meta por si só.
A Mundial possui 55% de market share no mercado de beleza. Pretende crescer mais dentro desta fatia?
Sim, principalmente com a linha de esmaltes, que ainda tem muito espaço. Queremos que Mundial e Impala seja a primeira marca de cuidados pessoais para pés e mãos na lembrança dos clientes e do market share. É um trabalho longo. Temos concorrentes formidáveis e cabe a nós manter a liderança conquistada e buscar estratégias, produtos e serviços que permitam consolidar esse sonho de ser a primeira referência quando se fala em cuidados para mãos e pés.

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