O que o cliente tem a ver com o sucesso da VR?

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Ele entrou na empresa credenciando bares e restaurantes. Hoje, quase 15 anos depois, Cláudio Szajman é o presidente executivo de uma das maiores empresas de benefícios do País, a VR. Histórias de relacionamento com clientes é o que não faltam ao filho do patriarca Abram Szajman, presidente da Federação do Comércio e fundador da VR Vales. O divisor oficial de águas da empresa focada em produtos para se direcionar ao cliente é a aquisição de uma solução de CRM, em meados da década de 90, quando o assunto virou pauta obrigatória de executivos e mídia. Era uma solução da Vantive, empresa adquirida depois pela também americana PeopleSoft. “Percebemos que, para potencializar a utilização da ferramenta que tínhamos nas mãos, precisávamos investir em consultoria e implementar uma nova filosofia”, justifica Cláudio. A guinada levou o leme da empresa para a direção do cliente.
Com parâmetros para identificar a satisfação e anseios de seus clientes, a empresa diagnostica seu potencial de compra, com a vantagem de individualizar o cliente e identificar o que ele já compra. “A partir daí você identificamos o potencial de crescimento, estruturamos a área comercial. E é por isso que eu digo que montei a estrutura em função do que eu queria crescer”, salienta. Mas ele faz questão de ressaltar a importância da satisfação do cliente interno, seus funcionários, para fechar o ciclo. Outra novidade que Cláudio Szajman nos conta nesta Entrevista Exclusiva é um painel de satisfação do cliente. “Com as ferramentas de CRM fizemos um painel que fica verde, amarelo, vermelho. Ele não reproduz o efeito contábil de retrovisor. Mostra o dia a dia.” Uma aula de relacionamento.
Quem é o cliente para você?
Minha resposta é meio clássica. A minha visão de cliente já se confunde com a visão de cliente da própria VR, fruto de trabalho, de estratégia. O cliente externo é o primeiro que elencamos, mas hoje ele vem acompanhado do cliente interno, com um paralelismo muito grande. Afinal, o que diferencia as companhias são as estruturas de pessoal. O seu computador é muito parecido com o meu. E não é a estação de trabalho que faz a diferença. Estou há tempos reforçando a presença do nosso RH com um modelo novo, pensando nas pessoas como principal ativo. A visão de comunicação que temos utiliza este conceito para não esquecer de ninguém e haver sinergia na informação, envolvendo o cliente interno e o externo. É preciso ter os alinhamentos conceituais antes que o cliente externo questione o interno. Antes, já vimos o cliente externo contar uma novidade para um funcionário. Com esse aprendizado, hoje fazermos um alinhamento. O uso da intranet também foi uma quebra de paradigma de comunicação muito importante. Hoje, temos sistemas muito evoluídos de relacionamento com o cliente, tanto do ponto de vista operacional quanto estratégico. Nos últimos tempos fizemos uma evolução importante para o cliente interno. Se promovemos festas para o cliente externo, para comemorar alguma coisa, também o fazemos para o cliente interno. Pode ser exemplo periférico, mas é importante. Temos programas de desenvolvimento gerencial que, só esse ano, originaram três encontros, reunindo mais de 180 pessoas. São exemplos que fazem muito sentido em uma empresa de prestação de serviço. Cada vez mais o investimento está migrando do antigo RH operacional para esse RH mais desenvolvido, mais relacionado com as pessoas. E automaticamente você entra no ritmo, passando ter uma visão tridimensional do cliente. Estamos acostumando a fazer isso devagarzinho.
Que ferramentas de relacionamento você adaptou a essa estratégia?
Tenho que voltar um pouco na história para ficar claro como chegamos até aqui. Nós fomos o primeiro cliente da Vantive no Brasil, depois comprada pela Peoplesoft. Basicamente é um software de CRM adquirido entre 97/98. Como a ferramenta sozinha não faz verão, resolvemos investir na formação da cultura. A ferramenta é base até para pressionar a geração da cultura dentro da organização. Achar que cultura vem por discurso só é tese de quem não teve muitos desafios de implementação de cultura; de alguém que está fazendo pela primeira vez. Tive a experiência de fazer e perceber os impactos culturais, de uma maneira muito concreta, estrutural. E a cultura vem como seqüência de ações que indica um determinado caminho ou raciocínio com alguns valores e fundamentalmente apoiada em uma estratégia. Aí as coisas acontecem. Eu sinto o Vantive hoje como nosso primeiro passo ao raciocínio estratégico sobre relacionamento com o cliente. Questionávamos se a ferramenta está trazendo o cliente ou repercutindo o que o cliente está nos dizendo de uma maneira um pouco diferente. Mas o lugar mais propício para entender o que o cliente quer, além das tradicionais pesquisas e satisfação, é o call center, contact center. Nós recebemos umas 500 mil ligações por mês, entre o B2B e B2C. Antes tínhamos um relacionamento mais B2B, hoje, com o lançamento dos cartões, acabamos tendo relacionamento com o cliente final. No B2B, temos uma sistemática de relacionamento aonde diariamente medimos as principais ocorrências, o que o cliente está nos contando e identificamos que gerou workflow. O atendimento tem acesso a nosso back Office para solucionar os problemas dos clientes. Tanto no atendimento telefônico quanto no on-line. São evoluções que foram conquistadas com o tempo. O primeiro call center que montei, entre 95 e 96, era interno, com umas 12 a 15 pessoas. O objetivo era, no atendimento telefônico, tentar ajudar o cliente. Não tínhamos ferramenta, cultura. Com o tempo conquistamos esse nível de sofisticação, que considero comparável a empresas que atuam no mercado.
Com quem vocês operam?
Nós temos um modelo híbrido com a Atento. Estamos com uma média de 120 posições, onde fazemos o atendimento telefônico via web. O nosso portal B2B ocupa a 6ª. posição em volume de negócios. Hoje, 95% de nossos clientes fazem pedidos pela Internet (www.vr.com.br) de acordo com a Info Exame. O primeiro, para se ter uma idéia, é o portal da BR Distribuidora. O que agente conseguimos é fazer com que os processos da companhia estivessem mais orientados ao cliente, fazendo com que uma reclamação seja encarada como uma oportunidade de melhoria de processo, não uma simplesmente reclamação. Claro que o cliente quer seu problema resolvido, mas para o back Office, temos que entender porque o problema foi gerado e automaticamente dar up-grade naquele processo para evitar que ele ocorra de novo.
Como ocorreu essa mudança?
O grande emblema que tenho é a aquisição da ferramenta de CRM. Depois, temos uma série de trabalhos desenvolvidos para fazer com que as pessoas se mobilizem entendendo que o cliente está contando determinadas coisas. E estas coisas precisam gerar sanções.
Em que nível vocês estão hoje?
Acho que viramos o ano 2000 num ritmo de prática de mercado. Em alguns processos estamos comparadas com as melhores práticas do mercado. Mas é um processo evolutivo. Se me perguntar: “Você chegou lá? O nível que vocês conseguiram ter hoje é o nível que satisfaz?” Eu acho que não por se tratar de um processo evolutivo. Há três anos estaria bom, mas hoje começamos a entender a sofisticação do chamado one to one marketing, com a customização de clientes. São sofisticações que nem todas as empresas no Brasil possuem de uma maneira consistente. Venderam muita consultoria, muito vídeo, muito livro, mas, para implementar uma política, é preciso ter vários elementos, fazendo com que a própria cultura da organização seja uma motriz auto sustentável. É preciso criar um ciclo virtuoso. Nós estamos na fase de qualificação do entendimento do cliente.
Vocês já atingiram o nível de detectar o perfil individual de seus clientes para desenvolver ações individualizadas?
Para se ter uma idéia do nível que chegamos, a estrutura de nossas áreas comercial e marketing está fundamentada em cima da avaliação de contatos feitos pelo atendimento a clientes. Detectamos o valor do cliente no tempo, com um mapa por segmentos que nós queremos atuar. Eu estruturei a área comercial em cima desta base. Nossos projetos de segmentação são 97, quando comecei a montar as primeiras teorias. Até um pouquinho antes.
Qual a importância deste assunto dentro da companhia?
Ele é tão estratégico que a estrutura da companhia está sendo montado em função da análise de comportamento de cliente. Como estamos focados em benefícios, no RH das empresas, com a queda da economia formal, temos que procurar soluções para manter o crescimento. Partimos da premissa de que se o cliente estiver satisfeito ele compra adquire o 2º, 3º e 4º produto. E aí começamos a fundamentar toda a teoria de segmentação. E o crescimento da companhia. Com este mapa, identificamos o que o cliente quer, seu potencial de compra contra o que ele já compra. A partir daí você tira o potencial de crescimento e divide entre a estrutura comercial. E é por isso que eu digo que montei a estrutura em função do que eu queria crescer. É a história do ovo e da galinha nessa história.
Como foi essa evolução?
A primeira fase para entender como estava a base e o que ela comprava porque às vezes você vende para um cliente e vai vender para o próximo. Uma característica de empresa com estratégia de produto. E mesmo as empresas de produto começam a ter pensamento de cliente, por reconhecer que, depois de vender para ele, o quer fiel. O mercado sabe que vem uma outra marca que vai vender a mesma coisa. Com a comoditie rolando solta, não existem muitos diferenciais. Por isso, a partir do momento que eu vender um segundo produto, é por que o cliente está olhando o seu fornecedor de maneira diferente. Começa a criar mais uma vertente na relação cliente/fornecedor. E quando você chega na terceira, quarta, quinta venda, vira parte do serviço de recursos humanos. Aí envolve a credibilidade da marca.
Você acredita que o teu cliente pode deixar de te encarar como fornecedor?
É preciso fazer um trabalho muito bem feito para chegar lá. Acho que é uma tendência mas o desafio é grande para chegar lá. É difícil você quebrar essa visão de fornecedor.
A dificuldade é cultural?
A nossa carteira tem de tudo, como o Brasil. Temos grandes corporações, que estão cada vez mais exigentes com gastos orçamentários. Em uma pequena ou média, as condições são diferentes, mas também existem as restrições orçamentárias. As vezes não se fala com alguém especializado. Se fala com o administrador, com área de compras ou com o próprio dono. Ele está ancorando suas expectativas na relação de fornecedor x preço. E você vai falar das teorias de recurso humanos e mostrar como o benefício influencia na qualidade de vida no trabalho do funcionário na produtividade? Esse é assunto para ter com alguém com um pouquinho mais de entendimento do próprio mercado. A não ser que seja um empreendedor, um administrador, com visão, de algum nicho específico, e entenda que realmente o grande ativo está em ter as melhores pessoas do mercado. E é isso que vai fazer a empresa dele líder. Só que esse discurso é de grande corporação, não está muito lá embaixo.
Quando você entrou na empresa, o que você viu até começar a vislumbrar esse novo horizonte?
Eu entrei na empresa em 1988, como estagiário credenciando de restaurante. Foi uma área que eu me dediquei bastante e conheci o back office inteiro. Conheci toda a empresa. E fui trabalhar na área de crédito, que não existia. Achei que deveríamos estruturar a área e, no final, virei o cara de credito. Nessa época, eu participava das reuniões de diretoria como ouvinte. E entendia o que a companhia estava fazendo. Tive a grande vantagem de ter as portas abertas e a empresa era pequena. Comecei a me envolver em várias atividades e chegou um momento, em 94, que eu e meu irmão (o André) fizemos uma proposta de reforma organizacional. E meu pai aceitou. Assumimos as cinco diretorias existentes e eu fiquei com a comercial e de marketing. O André com administrativo e financeiro. Lógico que o apóio do meu pai foi fundamental, até porque eu tinha 25 anos o André tinha 23.
Ele deveria ter as razões dele para apostar em vocês.
A agente brincava: “Não sei se é louco ou gênio”. Mas foi um momento muito difícil para todos nós. Eu fico lembrando agora algumas coisas que passaram, realmente…
Qual a lição que você traz das crises?
Nossa vida no Brasil é assim. Meu pai sempre me levou em reuniões e me lembro que em 86 a indústria discutia como seriam os próximos anos, dentro da situação econômica. Depois de anos, planos, aprendi a necessidade de ter mobilidade, visão para se antecipar, ter poder de ação ou reação muito grande.
E do relacionamento com o cliente?
Lembra muito dos erros, mas o que nunca perdemos e acho que é uma das grandes vantagens da empresa hoje é visitar muito o cliente. Aprendemos a importância de estar no mercado ouvindo. Eu geralmente os visito e pergunto se o presidente concorrente já lhe visitou. A resposta geralmente é não. Essa é uma grande vantagem, estar perto do mercado para tomar decisões estratégicas e não ficar em cima só de suposições, ou baseado em conceitos, versões. Ter fundamento mercadológico, no final das contas é o que vale. Aí você formata um produto. Depois do aprendizado, esse processo passa a ser automático. E é possível até se antecipar a uma tendência. Nós temos um produto que nasceu em 98 e que está virando portaria do Banco Central. Fico contente por termos lançado esse produto no mercado privado. Enquanto o funcionalismo público tem estabilidade, com linhas de crédito, nós tratamos o produto em baixo de um guarda chuva de benefícios. Nos primeiros anos nosso target eram empresas com mais de 250 funcionários. Hoje atendemos empresas com menos de 250 até 150 funcionários e ano que vem devemos ter produto para qualquer tipo de empresa, seguindo a mesma formatação, com juros tão baixo.
Hoje você atende dois o teu cliente direto, a empresa, e o indireto, o usuário, beneficiário. Como você trata essa peculiaridade?
Temos, em nosso call center, ilhas exclusivas de atendimento para pessoas física e jurídica, separadas. Se o funcionário da empresa ligar para pedir seu benefício, o atendente confere nome, RG, confirma algumas informações, e em 48 horas, o dinheiro está disponível. É um produto dentro da estratégia de relacionamento que nós temos com os clientes. Na ponta do lápis, e em alguns casos, não poderíamos praticar taxa de 4%, pois a conta do produto não fecha, mas fecha a conta do cliente.
Mudou muito a estrutura da empresa nessa guinada?
Por muito tempo tínhamos mudanças de estrutura como freqüência. A busca era para refletir o que o mercado nos contava por que, para mim, a estrutura organizacional reflete seu posicionamento. É um back Office que precisa estar integrado ao front end. Ou não funciona. Hoje, estamos com um ambiente mais estável, fazendo ajustes finos.
Qual que é o seu objetivo como empresário?
Primeiro, quero que as pessoas tenham prazer em trabalhar aqui. Essa é uma conquista. E da mesma forma que nossos clientes queiram estar aqui. Há algum tempo defendo que nossos contratos comerciais não tenham restrições. Se o cliente quiser sair mostra de alguma forma uma incompetência sua, uma insatisfação do cliente. O que estamos construindo aqui é uma cultura de conquistar e manter os clientes e os que comungam nossa filosofia, valores, se sintam confortáveis, orgulhosos. Temos um painel de controle de satisfação de cliente transacional. Ele está no salão onde estão os diretores. O objetivo é perceber o nível de satisfação do cliente, durante o dia. Com as ferramentas de CRM fizemos um painel que fica verde, amarelo, vermelho. Ele não reproduz o efeito contábil de retrovisor. Mostra o dia a dia. Se pegou fogo em determinado processo, cliente ou algo sair fora do padrão, existem um sistema de escala que chegar em mim em algumas horas, depois de passar por outras instâncias.
Seu objetivo é a liderança do mercado?
Eu busco a liderança intelectual, da satisfação. Fazer espuma não é comigo. Lá atrás tivemos que sair de um volume de vendas de R$ 630 milhões R$ 3 bilhões. Estamos agora na fase ampla de qualificação de tudo que você possa imaginar. Até as coisas mais ordinárias, mais comuns do dia a dia. Precisamos ser um pouco mais qualificados, trabalharemos melhores e mais felizes.
Quanto você acha que seu cliente está satisfeito?
Essa pergunta é difícil, complexa. Em uma escala de zero a dez, deve ser algo em torno de 7,8, o que não é mal. E o “x” da questão é que este índice não é estático e eu quero chegar a 10. Quando for fazer outra medição, os requerimentos, necessidades, expectativas do cliente mudaram. E isso vira um ciclo. Se fosse estático você tinha um monte de gente com nota 10. O prêmio que eu ganho é o cliente estar aqui com uma freqüência de anos e anos e anos. E a empresa sadia para reinvestir, buscar mais mercado, mais clientes, novas oportunidades.