O valor da satisfação

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Embora ainda longe de mercados mais maduros como o americano e o europeu, a Tam já pode comemorar os resultados da aposta que fez, em 2009, quando criou o programa de coalização Multiplus, a partir do seu programa de pontos. A investida incerta resultou na principal rede de fidelização do Brasil. Composta por diversas empresas e programas de fidelidade, ela conta hoje com mais de 400 parceiros e reúne mais de 13,8 milhões de participantes. O segredo, segundo seu próprio presidente, Roberto Medeiros, está na preocupação com três pilares: cliente, acionistas e funcionários. A lógica é simples. Funcionários afiados deixam os clientes satisfeitos, que passam a acumular e resgatar mais, melhorando os resultados da companhia e, consequentemente, deixando os investidores mais felizes. “Se a gente conseguir – e temos conseguido, pois fazemos pesquisas constantes – ter esses três pilares felizes, estamos fazendo o nosso trabalho”, comenta.
Tanto que os bons números são vistos como só o começo, já que no Brasil, apenas 6% da população é atingida por um programa de fidelidade, enquanto em outros mercados, isso chega a 30%. “Ainda há espaço para crescer. Em tese é possível multiplicar por cinco a quantidade de participantes aqui”, revela Medeiros, que está no comando da companhia desde 2013. “Claro que não vamos fazer isso da noite para o dia, mas todo ano há um acréscimo de participantes, parceiros, promoções, produtos e serviços. É um processo contínuo e diário.” Para isso, a Multiplus busca gerar valor tanto para parceiros, quanto para clientes. No caso do primeiro, há um cuidado sobre quem pode ser parceiro, pois o programa deve incrementar as vendas deles, ao mesmo tempo em que os participantes precisam enxergar valor. Já em relação aos clientes, o trabalho é por surpreender. “Temos uma preocupação de só entregar uma oferta que agregue valor. Fazemos exercícios de inteligência de negócio com base em CRM para ter certeza de que as promoções são importantes para ele.” Em entrevista exclusiva à Revista ClienteSA, Medeiros detalha essa estratégia por trás do crescimento da Multiplus, além de pontuar os desafios do setor de fidelização.
Qual a visão de negócios da Multiplus?
Nós temos três pilares em que pensamos em como atender melhor. É o cliente, os acionistas e os funcionários. O cliente é o meu chefe. Ele é o rei, a rainha. Se estiver de fato satisfeito, acumulando mais e resgatando mais, o resultado da companhia será melhor. Sendo melhor, certamente o investidor estará feliz. E se os nossos funcionários estiverem afiados para atender esse cliente, é o melhor dos mundos. Ou seja, se a gente conseguir – e temos conseguido, pois fazemos pesquisas constantes – ter esses pilares felizes, estamos fazendo o nosso trabalho. Basta que um deles não esteja, é nossa obrigação melhorar. E isso não é da boca para fora. A remuneração variável dos nossos colaboradores está vinculada diretamente a satisfação dos três. Ou seja, esse é um assunto muito sério na Multiplus.
Me fixando ainda mais em cliente, além das pesquisas de satisfação, fazemos exercícios de inteligência de negócio com base em CRM para ter certeza de que as promoções que enviamos são, de fato, importantes para o cliente. Temos uma preocupação enorme de só entregar uma oferta que agregue valor ao cliente. Por isso, procuramos sempre ver quais informações precisamos ter sobre o comportamento do cliente, para montar a melhor oferta de acordo com seu perfil.
Considerando que a empresa é relativamente nova, foi fácil construir essa base de dados?
Pelo contrário, foi super difícil. Primeiro porque tem muita tecnologia envolvida. Temos um hardware que é utilizado nas maiores plataformas de e-commerce do mundo, assim como um dos melhores softwares, também utilizado em comércio eletrônico. Segundo que tem muita coisa por trás, como estatística, avaliação de comportamento, análises de perfis. Assim, contratamos os profissionais com as melhores formações em estatística, e que também goste de servir, de estar do lado do cliente. Nosso objetivo é que o participante fique surpreso em como fizemos a oferta certa. Fazemos um estudo sobre o cliente: faixa etária, geografia, tipo de consumo, aderência ou não a certos hábitos. Dentro da nossa plataforma de missão, provocamos os participantes a responderem sobre o que gostam. E uma vez que temos essa informação, o próximo passo é questionar o que você pode oferecer. Agora mesmo, estava conversando com um parceiro nosso de tecnologia que está ajudando a identificar por meio dos resgates, mais informações da pessoa.
O fato de ser uma indústria recente no Brasil, fica mais fácil de surpreender o cliente?
Na verdade, o fenômeno que estamos passando na indústria de fidelização é um pouco parecido com o que aconteceu há 15 anos com o cartão de crédito. Houve uma época em que os emissores mandavam cartão para a nossa casa a fim de que começássemos a usar. Porém, muitas vezes, ele não era aceito. Hoje, é difícil encontrar um comércio que não aceite. É um pouco do que vivemos hoje no nosso mercado: temos que aumentar a base de participantes, aumentar a base de parceiros e estar sempre comunicando que se o cliente acumula pontos, em algum momento, poderá resgata um produto ou serviço de valor.
O maior esforço ainda é para trazer clientes?
Não tenha dúvida. São 13,8 milhões de participantes, mas poderia ser mais. Por isso, fazemos promoções. Inclusive, temos uma plataforma chamada “Missão Multiplus”, onde o cliente participa de brincadeiras e pode ser premiado: se faz um download do aplicativo, ganha pontos; se traz um amigo para a plataforma, ganha pontos; se visita o site, ganha pontos. São coisas básicas, mas importante, pois temos que dizer para os nossos participantes, principalmente os que entraram recentemente, quais são os 470 parceiros que a gente tem, onde pode acumular e resgatar. Se olharmos para mercados mais maduros, como Canadá e Inglaterra, percebemos que aqui há oportunidade, já que a penetração é menor. Hoje, no Brasil, em torno de 6% da população é atingida de alguma maneira por um programa de fidelidade. Em mercados mais maduros, isso chega a 30% da população. Ainda há espaço para crescer nossa participação, trazendo novos participantes. Em tese, e é para esse sentido que estamos nos encaminhando, é possível multiplicar por cinco a quantidade de participantes aqui. Claro que não vamos fazer isso da noite para o dia, mas todo ano há um acréscimo de participantes, parceiros, promoções, produtos e serviços. E este é um processo contínuo e diário.
E quando chegar aos 30%?
A verdade é que vamos crescer até atingir cinco vezes o que somos hoje. Depois, caberá a nós criar catálogos que, eventualmente, os nossos pares não se interessaram em criar, aumentando a penetração em outras regiões ou com outros tipos de participantes. Esse é um cenário que já estamos começando a estudar.
A participação está concentrado em São Paulo?
Obviamente, no Sudeste há uma participação maior, mas à medida que vamos aumentando a penetração na população, o leque vai se abrindo. Somos absolutamente agnósticos do ponto de vista geográfico sobre onde o participante está. O que precisamos é conhecer, cada vez mais, do que ele gosta e onde quer obter valor.
Como a Multiplus se diferencia da concorrência?
Concorrência é o que faz com que a gente tenha mais velocidade. Sempre. Porque aqui é obrigação buscar todo dia a melhor forma de atender nosso cliente. E ser rápido, ou ao menos mais rápido que a concorrência.  Temos que desenvolver coisas novas. Por isso, estamos sempre pesquisando e estudando quais os parceiros são objetos de desejo. Isso é diário.
Não é possível espelhar em mercados mais maduros?
O consumidor brasileiro não é igual ao canadense ou ao inglês. E mais, o consumidor de Minas Gerais não é igual ao de São Paulo que, por sua vez, não é igual ao consumidor do Rio de Janeiro. Uma das poucas vantagens de você ter mais anos de vida é que os filmes se repetem. Já vimos muitas empresas de sucesso chegando ao Brasil que não deram certo. Se você simplesmente replicar o que é feito em outros países, o risco é grande. O que a Multiplus faz é checar o que está sendo feito em mercados mais maduros que pode ter uma boa aderência ao consumidor brasileiro.
Há a possibilidade de exportar esse modelo?
Temos pensado muito em como vamos expandir a nossa visão de Brasil para outros países. Mas, de novo, sempre com o cuidado de entender como é o comportamento do consumidor nestes países. No início pode ser mais simples atender o nosso participante que vai para esses locais, algo que já começamos a fazer. Porém, estamos pensando em ir um pouco além. O que é um desafio. Nunca vi um programa parecido com o nosso que tenha ido além das fronteiras do país. O que tem são programas diferentes, um para cada país, feitos pela mesma empresa. Porque, de novo, isso aqui está vinculado aos anseios de consumo do participante. Eles que são o rei ou a rainha que a gente vai reverenciar e falar: o que mais eu posso fazer?
Em relação aos setores, quais ainda estão de fora?
Supermercados é um deles. Adoraríamos ter uma cadeia grande de supermercados. Também gostaríamos de ter empresas de serviços de reparo em residência. São coisas que trazem valor para o participante. Outro mercado que até recentemente estávamos totalmente fora é a indústria automobilística, mas fechamos uma parceria com a Peugeut.
Dá para dizer que um programa macro vai substituir um monte de programas de fidelidade?
De certa forma, sim. No caso dos postos Ipiranga, eles têm o “Quilômetros de vantagem”, mas o cliente pode transferir pontos para a Multiplus. Já outros parceiros que não possuem programa, como o Ponto Frio, nós somos o programa de fidelidade.
Pode ser um estímulo para quem não tem.
Claro. O programa quando é uma coalizão de companhia aérea, rede hoteleira, varejo, eletroeletrônico, combustível, material de construção, etc., tem mais valor percebido, pois dá aos participantes mais oportunidades de acumular e resgatar produtos e serviços.
É o parceiro que vem até a Multiplus?
Na maior parte das vezes, nós é que vamos até eles, explicamos o programa e, diante do valor percebido, acabam se juntando. Mas estamos percebendo que, quando entramos em determinado segmento, com sucesso, o concorrente vem falar conosco. Só que há decisões que precisamos tomar. Se estamos em uma empresa de determinado segmento e um concorrente vem até nós, peço desculpa e digo que temos exclusividade, até que se vença o período. Nosso objetivo é sempre gerar valor para o parceiro. Temos orgulho de levar clientes novos para nossos parceiros, participantes que resgataram produtos ou compraram produtos com valor. Esse é o nosso negócio. Até por isso, sempre temos que ter um cuidado muito grande sobre quem é o novo parceiro que estamos trazendo, pois se for uma empresa onde não possamos incrementar as vendas ou que os nossos participantes não vejam valor, não adianta.
Essa estratégia acaba abrindo flancos para o concorrente.
É verdade. Só que fidelidade é fidelidade. Ela pressupõe que você abrirá mão de outras coisas. Tomamos uma decisão em detrimento de outra. Você escolhe um posto de gasolina e não outro, uma companhia aérea e não outra, um hotel e não outro. O importante é que, quem quer que seja o escolhido, temos que gerar valor.
Esse é um dos diferenciais?
Exatamente. É o que a gente gosta de chamar como o nosso grupo de parceiros e participantes. Temos uma boa sinergia, um bom encaixe. Se não tiver, não vai dar certo.
No caso de Ponto Frio e Casas Bahia não há concorrência por serem do mesmo Grupo.
Sim. Seria concorrente se fosse Pontro Frio e Casas Bahia com Walmart ou Magazine Luiza, por exemplo. Nesses casos, fazemos acordos de apenas acúmulo. Então o participante quer comprar na FastShop, ele ganha os pontos, mas não tem a oportunidade de resgatar porque isso é no Ponto Frio.
E como entra a questão de ter a Tam como parceira?
Mas ela é a melhor, não é? É a que tem maior cobertura no Brasil, na Améria Latina ou para o participante que quer ir para a Europa. Se não conseguirmos atender o participante por qualquer motivo, ainda temos as companhias aéreas associadas, como American Airlines, Iberia. E, agora, estamos fechando mais duas parcerias, com a South Africa e a Singapure Airlines.

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