Os grandes desafios de reinvenção do negócio e posicionamento institucional

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O setor de contact center passa por um momento de transformação empresarial e de posicionamento como atividade importante dentro do cenário econômico nacional, o que leva seus dirigentes à redefinição de caminhos institucionais e à própria reinvenção dos negócios. No âmbito do negócio, começa por exemplo a ser quebrado o antigo paradigma da redução de custos e desponta o modelo estratégico. O BPO é apontado como o grande brinde (ou conquista?) à confiança no prestador de serviços. “Outsourcing não é uma coisa fácil, é necessário ter confiança”, afirma Paulo Neto Leite, presidente da Dedic e do Conselho Deliberativo da Associação Brasileira de Telesserviços, a ABT, nesta Entrevista Exclusiva. O executivo português de 37 anos veio para o Brasil em novembro de 2006 e em janeiro de 2007 assumiu a presidência da Dedic, quarta maior empresa de callcenter do País – segundo o ranking callcenter.inf.br. Apaixonado pelo Brasil, Leite vê potencial de offshore internacional pela simpatia brasileira. Para ele, prestar atendimento a empresas de outros países a partir do Brasil é um desafio possível. A principal barreira que identifica é o domínio de idiomas. Porém, deve-se olhar para os pontos positivos e superar os negativos. “A qualidade dos nossos funcionários é superior à média. Se compararmos com a Índia, por exemplo. Lá eles falam inglês, mas, naturalmente, não são um povo simpático como o brasileiro. Acho que custa mais ensinar simpatia, que não é nata, do que inglês”, brinca. E afirma, categórico: “No Brasil, temos capacidade para ser o maior polo de atendimento do mundo”. No campo institucional, ele reconhece a necessidade do esforço da atividade em se promover para mostrar sua importância estratégica no cenário econômico nacional ao empregar por exemplo 2/3 dos jovens em primeiro emprego e gerar 1 milhão de empregos diretos.

 

A evolução da Dedic pode ser avaliada em três fases. A primeira é sua origem, a Mobitel, uma empresa de pager. Depois da consolidação no mercado de callcenter, estamos chegando a uma nova evolução. Como o senhor avalia essa transformação?
Quando o grupo Portugal Telecom introduziu o celular pré-pago para o Brasil, o Baby, ele forçou o declínio dos pagers. O grupo tinha quase mil teleoperadoras e aproveitou esse aval para começar com os contact centers. Hoje, o modelo é completamente diferente. 26% do nosso faturamento anual está atrelado ao BPO, já não é mais o negócio tradicional do contact center. Essa é uma mudança constante da atividade. Nós temos atividades de contact center tradicional, telemarketing, cobrança (que representa 7,5% do nosso faturamento) e features services (que representam 10,6% do faturamento). Cada vez mais, a Dedic se posiciona como uma empresa de relacionamento com cliente. Atualmente, quando o consumidor vai a uma loja, espera que o atendente saiba que ele ligou ontem ao contact center e recebeu uma carta há três dias. Esse é o grande desafio. Não dá para ficar na comoditização. A própria palavra contact center significa centro de contato, que não está restrito ao telefone. Ele deve gerenciar todas as formas de relacionamento com o cliente. Podemos ajudar nossos clientes a identificar os perfis dos seus consumidores. Alguns só enviam e-mails, outros vão às lojas ou só ligam no contact center. E há os que, dentro do contact center, só querem o contato com a URA. O desafio é unificar todos os pontos de relacionamento com o cliente, para tirar o máximo desta relação. E atender à demanda por parceiros que sejam responsáveis pelo processo de uma ponta a outra. Em processos de reclamações, por exemplo, não ficamos apenas no atendimento – atender e enviar o problema para nosso cliente resolver. Ao contrário. Vamos atrás dessa reclamação. Até chegamos a representar a empresa frente à Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor, o Procon. Acho que esse é o desafio. A reinvenção do negócio de contact center, que passa pelo processo de redefinição do papel dos seus colaboradores e pela mudança de seu perfil.

Mas esse desafio não é exclusivo da Dedic. É do mercado?
Acho que é da Dedic. Nós temos nos posicionado como inovadores e os nossos clientes reconhecem este papel. No entanto, mais cedo ou mais tarde, o próprio setor irá atrás dessa redefinição do papel do contact center. Quem quiser ser uma empresa de nicho, terá sua atividade e crescimento limitados.

Mas muitos executivos estão procurando ampliar o leque de ofertas de produtos.
O mercado está tentando encontrar o perfil certo de uma empresa de contact center. Se é uma empresa próxima a TI, com atividade de BPO mais direcionada para infraestrutura de telecom, se é uma empresa com vocação para as áreas de atendimento e de promotoria de vendas, se é uma empresa mais atrelada à gestão de demanda do cliente, se é uma empresa de BPO. Os desafios são muito grandes. E o principal deles não é o tecnológico, mas o pessoal, de geração de carreira e qualificação, associada ao tema da grande rotatividade. Treinamos muitas pessoas, mas treinar muito e não conseguir reter é o mesmo que treinar para a concorrência. Estou na Dedic há dois anos e meio, e a forma como organizo meu dia tem mudado muito. As minhas preocupações relacionadas à área de recursos humanos têm se transformado bastante. Há um conjunto de prioridades que estão mudando.

Quais as possibilidades de crescimento para a atividade?
O setor está crescendo bastante. Se compararmos o índice de terceirização de outros países, ainda há um caminho muito grande para o Brasil percorrer. Há muitos caminhos a serem traçados, como uma fusão com a área de tecnologia ou de cobrança. Mas a defesa dos direitos do consumidor sempre deve estar presente, como vem acontecendo. É um setor que evolui bastante. Há dez anos, não se imaginava que fosse possível viver sem e-mail. Hoje, um jovem de 15 anos pensa que e-mail é démodé, pois não é on-line, mas acha impossível viver sem um instant messenger. Quando se tem um negócio muito atrelado aos desejos do consumidor, acaba-se por imprimir velocidade de mudança muito grande.

A partir do momento em que se aproxima da estratégia das empresas, a atividade abre espaço para crescer. Em que velocidade isso está acontecendo?
Os próprios contratantes acabaram mudando. Hoje está mais claro que se busca contratar mais serviço que pessoas. Outsourcing não é uma coisa simples. A terceirizada passa a ter a responsabilidade pelo contato final com o cliente, sem ter o controle de todo o processo. E o contratante precisa ter confiança no prestador de serviço, um processo gradual, pois começa com a contratação de uma atividade aparentemente simples e pouco a pouco vai ganhando confiança. Essa velocidade da mudança depende do próprio prestador de serviço. Se não acrescentar nenhum valor àquilo que o cliente quer, estará condenado à exclusão. Não há espaço para executor. Alguns processos de outsourcing caem por terra, pois o cliente é obrigado a montar uma equipe gigante para controlar o serviço contratado e, no final, a conta não fecha. Depende também da atitude do fornecedor, que deve ter mecanismos claros sobre a execução do serviço prestado. A monitoria é um bom exemplo. No início, ela estava toda a cargo dos clientes, hoje em dia eles dedicam essa responsabilidade à Dedic, por confiança. A evolução do setor é natural, por acregar cada vez mais valor.

Mas ainda está longe de passar da fase na qual o outsourcing visa redução de custos?
Há duas definições para se fazer um bom trabalho: fazer o que o cliente quer e fazer o melhor para o cliente. Tipicamente, nós fazemos o que o cliente quer, quando não temos a competência para mostrar o que é melhor para ele. Quando cheguei ao Brasil, a praxe do mercado era contratação por pregões eletrônicos. Eu procurava os clientes e falava: “você está tratando do atendimento ao seu melhor ativo e vai entregar pelo preço mais baixo? Sem se preocupar se é uma empresa que cumpre com as suas obrigações fiscais e com o treinamento dos operadores que atenderão os seus clientes?”. É mais ou menos semelhante a ter um filho e fazer um leilão para contratar uma babá que custe menos, independente se ela trata bem ou não a criança. Se for para competir pelo preço, basta pintar um galpão de branco, colocar computadores de segunda mão, Pabx de décima mão, não pagar os impostos e empregar pessoas mal treinadas com baixos salários, que se terá um preço baixíssimo por PA, mas não garantia de qualidade. Cerca de 75% dos custos do negócio de contact center são relacionados à mão de obra, isso faz com que a Dedic invista R$ 8 milhões de reais por ano em uma faculdade, mais R$ 8 milhões em treinamento, o que representa quase 5% do nosso faturamento. Se eu não investisse nas pessoas, teria resultados financeiros melhores, mas de curto prazo. A vida é uma maratona onde as estratégias imediatistas comprometem o futuro. Hoje estamos colhendo resultados de apostas que fizemos no passado, o turnover baixo é um exemplo. Nós apostamos em pessoas, esse é um grande diferencial. O melhor ativo da Dedic é a experiência dos atendentes.

E quanto ao Paulo Neto Leite líder da atividade?
Tenho orgulho de liderar o setor. Acho que o setor não tem sido muito bem tratado por todas as entidades e acaba por ter uma imagem incorreta. É o maior empregador de jovens, quase 2/3 deles têm seu primeiro emprego dentro do setor de contact center, e me orgulho de ser responsável pela complementaridade na formação dos nossos jovens. E isso tem de ser visto. Não somos um setor de trabalho temporário. Promovemos carreira. É preciso apostar na atividade como segmento de crescimento e fixação de mão de obra. Na Colômbia, por exemplo, o presidente Álvaro Uribe abriu a convenção de contact center porque ele entende que o setor é fundamental para que haja uma melhora no País, já que atua como fixador de mão de obra e ponto de treinamento dos seus jovens. Acho que o desafio é mostrar a toda a sociedade que somos importantes para a economia do País. Há dois anos, nem existíamos como setor específico, enquanto atividade, ainda que empregando um milhão de pessoas diretamente. É um setor novo, que precisa se afirmar. Deve haver regulamentações, mas sem tirar todas as liberdades. Todas as empresas da ABT estão preocupadas em articular o setor, mas têm de entender as particularidades.

Quais os maiores desafios do segmento?
Hoje o maior desafio é construir uma agenda positiva para o setor. A maior preocupação não é maximizar os ganhos da empresa, mas encontrar meios de articular para que o setor cresça. Nenhuma empresa quer ter 100% de cota de mercado. O que queremos é que o mercado cresça de forma ordenada e regulada. Estamos em um País fantástico, com muito espaço para crescer. Estou orgulhoso em ter 17.500 colaboradores na Dedic. Todos os dias tentamos fazer nossa empresa crescer. Crescemos no ano passado e este vamos crescer ainda mais. Enquanto instituição, preciso me preocupar em regular, acompanhar a evolução e as tendências do setor. Temos de antecipar as preocupações das pessoas.

A Portugal Telecom tem projeções de internacionalização para a Dedic?
O foco da Dedic hoje é claramente o mercado brasileiro, onde podemos evoluir bastante. É necessário entender o mercado internacional. Se for para atender outros países a partir do Brasil, poderemos fazer isso. Mas se for no sentindo de levar a empresa para outros países, essa não é a nossa prioridade de momento. Até porque temos capacidade de transformar o Brasil no maior polo de atendimento do mundo. Apesar das dificuldades com línguas, temos os melhores profissionais.

Os preços e a qualidade dos serviços brasileiros são competitivos com o restante do mundo?
Temos uma carga fiscal elevada, mas a qualidade dos nossos funcionários é superior à média. Se compararmos com a Índia, sabemos que falam inglês, mas, naturalmente, não são um povo simpático como o brasileiro. Acho que custa mais ensinar simpatia, que não é uma coisa nata, que o inglês. Quando recebemos visitas de alguns clientes estrangeiros, eles ficam maravilhados porque os operadores da Dedic estão sempre sorrindo, têm uma pré-disposição muito boa para atender. Temos que agarrar o que há de melhor e ir buscar junto às entidades e ao governo uma maneira de resolver os desafios, como o ensino de inglês. Algumas coisas têm de ser natas e outras ensinadas. As natas nós já temos.