Sem perder a direção

0
8

Poucos são os brasileiros que nunca tiveram um brinquedo da Estrela nas mãos. Banco Imobiliário, boneca Susi, Genius, Autorama. Quem não brincou? Com mais de 75 anos de história, a marca é praticamente sinônimo de diversão. Mas se o reinado estava consolidado, nos últimos 20 anos a empresa vem encarando um desafio atrás do outro. Primeiro foi a abertura do mercado no inicio da década de 90. “A Estrela passou de um cenário em que era proibido importar brinquedos para um totalmente aberto, com os produtos chineses a preços inferiores”, conta o presidente, Carlos Tilkian, que chegou exatamente nesse momento. A saída foi desenhar um modelo de operação que pudesse aproveitar toda a experiência e as boas marcas que a companhia já possuía, e moldá-las para um cenário completamente diferente de competitividade, com redução de custos e de preço ao consumidor, sem abrir mão da qualidade. Assim, a Estrela passou a ter um perfil mais comercial do que industrial e iniciou os primeiros processos de parceria para transferir parte da produção para a China. “Criamos um modelo flexível e com foco no consumidor, para proporcionar o melhor produto possível ao menor preço, independente de onde é produzido.”

Passado esse primeiro desafio, o presidente já teve que encarar outro: o avanço da tecnologia, com as crianças consumindo cada vez mais produtos eletrônicos. “Isso traz a responsabilidade de conseguir acompanhar o anseio da nova criança digital. Implica em utilizar cada vez mais tecnologia eletrônica, agregar funções a brinquedos tradicionais e pensar em coisas novas”, comenta. Nesse processo, ele revela que está sendo fundamental o trabalho de inovação da Estrela e o contato próximo com as crianças. Em entrevista exclusiva à revista ClienteSA, Tilkian fala sobre a reestruturação pela qual passou a companhia nos últimos anos e como vem trabalhando para acompanhar as mudanças de perfil dos clientes.

Como foi que o Sr. chegou na Brinquedos Estrela?
Sou formado em administração de empresas pela FGV. Logo que conclui o curso, entrei como trainee na Gessy Lever, hoje Unilever. Lá passei por várias divisões, com foco na área comercial, marketing e vendas. Como foram áreas de negócios diferentes, vivi experiências bem interessantes. Depois de 17 anos, recebi a proposta para seguir carreira internacional, que a princípio era um desejo, mas por problema pessoal, tive que abrir mão. Na mesma época, a Estrela passava por um processo de reestruturação e estava procurando um executivo para seguir outro caminho. No final de 1993, comecei minha carreira na empresa.

Qual foi o grande desafio na época?
Até então, minha experiência profissional tinha sido em uma multinacional líder de mercado que sempre tem uma grande estrutura por trás para tomar as decisões e recursos financeiros para o desenvolvimento de boas idéias. De repente, me vi em uma empresa nacional que estava saindo de um processo de reestruturação, com um grande desafio de sobrevivência. Ela passou de um cenário em que era proibido importar brinquedos para um totalmente aberto, com os brinquedos chineses a preços inferiores.

Qual foi a saída?
Procuramos desenhar um novo modelo de operação que pudesse aproveitar toda a experiência e as boas marcas que a companhia já possuía, e moldá-las para um cenário completamente diferente de competitividade, com redução de custos e de preço ao consumidor, sem abrir mão da qualidade. Fui contratado como vice-presidente para esse projeto e, um ano depois, assumi a presidência.

Como foi esse processo?
Construímos um modelo em que a Estrela passou a ter um perfil mais comercial do que industrial. Começamos a olhar a China não como risco estratégico, mas de que forma poderíamos aproveitá-la para ter uma vantagem competitiva. Foi quando plantamos os primeiros processos de parceria para transferir parte da produção do Brasil para lá, reduzimos a complexidade industrial do Brasil e começamos a terceirizar linhas de produção. Com isso, saímos de um modelo do final dos anos 80, de uma empresa com 12 mil empregos diretos para praticamente 3 a 4 mil. Depois ainda continuamos esse processo de redução, que chegou até a 1 mil funcionários.

De que forma isso se deu na prática?
O nosso grande desafio, e que hoje nos dá uma grande competitividade, foi entender que embora fossemos uma empresa, na época, de mais de 50 anos, quem tomava as grandes decisões sobre competitividade no Brasil não eram mais os empresários, mas o governo. O que fazia ter mais ou menos competitividade em uma cenário de mercado aberto eram câmbio, alíquota de importação, taxa de juros e linhas de crédito, fatores que estão fora do gerenciamento da empresa. Ao perceber isso, criamos um modelo flexível e com foco no consumidor, para proporcionar o melhor produto possível ao menor preço, independente de onde é produzido. Iniciamos, então, um novo processo de reestruturação, entre 2003 e 2006, onde fechamos a fábrica de Manaus e a da capital São Paulo. E construímos duas fábricas, uma em Itapira, no interior de São Paulo, e outra em Três Pontas, no interior de Minas Gerais, focadas em processo produtivo para ganhar em redução de custo, competitividade e produtividade. Simultaneamente, começamos a aumentar a importação da China. Depois de quase dez anos, conseguimos identificar os fabricantes chineses confiáveis, aqueles que podiam atender o nosso padrão de qualidade. Com isso, estabelecemos um modelo flexível de importação e produção local, em que, no limite, podemos produzir até 90% no Brasil ou, dependendo das variáveis macroeconômicas, podemos produzir 90% na China.

Hoje, como está essa divisão na produção?
No caso do mercado de brinquedos, como renovamos de 30% a 35% da coleção a cada ano, temos a possibilidade de sempre no final do ano, quando estamos montando a próxima coleção, olhar quais são as variáveis macroeconômicas, para decidir se é melhor produzir no Brasil ou importar. Em 2013, a importação representou cerca de 35%, mas provavelmente isso caia para uns 25% esse ano, já que houve uma variação significativa do câmbio. Essa é uma vantagem competitiva, pois os grandes concorrentes da Estrela são importadores. Quando há variação de câmbio, o custo aumenta e eles são obrigados a repassar no preço do produto. No nosso caso, como temos produção nacional, minimizamos o impacto.

De que forma a força da marca auxiliou nesse processo?
Com certeza, no momento de crise, o nosso principal lastro para a passagem de um modelo para outro foi a marca. Ao longo da sua história, a empresa sempre teve uma relação de respeito com o cliente e com o comércio. E, quando falo em marca, não me refiro apenas a Brinquedos Estrela, mas ao Banco Imobiliário, Jogo da Vida, boneca Susi, Autorama. É uma série de submarcas que para o consumidor dão um respaldo de confiança.
Não podemos esquecer que o início do processo de importação de brinquedos foi muito pautado em produtos de baixa qualidade e sem segurança, mas que, com preços baixos, criaram uma atração no primeiro momento. Porém, logo, o cliente foi percebendo que existe uma relação de preço e qualidade. E o fato da Estrela ter a confiança deles foi um fator primordial para essa mudança.

Outro ponto fundamental é a inovação?
É vital. Primeiro porque lidamos com um público ávido por novidades. A criança está sempre vendo o filme do ano, querendo as novas tecnologias. Com a ampliação da tecnologia digital, a criança brasileira é uma criança do mundo. Ela sabe exatamente o que tem de novidade em qualquer parte do mundo quase ao mesmo tempo em que qualquer criança de outro país porque está ligada na internet. Isso traz a responsabilidade de conseguir acompanhar o anseio da nova criança digital. Isso implica em utilizar cada vez mais tecnologia eletrônica, agregar funções a brinquedos tradicionais e pensar em coisas novas. Em paralelo, iniciamos um processo de migrar os jogos de tabuleiro para plataforma digital, inclusive com a abertura de uma loja na Apple Store.

Como identificam as tendências para inovar?
O nosso departamento de marketing tem a preocupação de estar sempre em contato com as crianças. Há reuniões regulares para identificar as tendências, checar o interesse por algum tema e, acima de tudo, acompanhar os novos hábitos. É importante ver o que mudou nas atitudes das crianças para desenvolver os produtos certos.

E há um risco do mercado perder espaço para as novas tecnologias?
Um grande desafio que temos é conseguir nos manter na velocidade do desenvolvimento da nova criança. Quando surgiu o vídeo-game, muito questionavam se iam parar de querer brinquedos, mas o que se viu foi o aparelho se tornando uma atividade complementar. Hoje, estamos no auge dessa loucura digital. Porém, acredito que, em algum momento, com ajuda de educadores, psicólogos e terapeutas, a sociedade entenderá que essas tecnologias devem ser complementares, utilizadas em alguns momentos, mas que a função brincar é muito importante. Existe esse grande desafio de manter o brinquedo dentro da agenda da criança para toda a indústria. Para isso, é fundamental oferecer além de tecnologia e entretenimento, funções para ajudar na educação, nos hábitos, raciocínio e habilidades motoras.
Temos ainda que encantar as crianças. O brinquedo tem que ser percebido como produto que tem magia, um momento da alegria para a criança. Não podemos perder isso. É o que diferencia a nossa categoria de outros produtos de consumo. Pensando assim, não tenho dúvida de que o brinquedo não vai acabar. Em nenhum país do mundo existe esse medo. O movimento de maternidade que uma menina faz quando pega uma boneca não é possível fazer com um tablet ou computador. Essa magia não morre.