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Um Banco do Brasil para cada cliente

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O Banco do Brasil encerrou o ano de 2004 com um lucro líquido de R$ 3 bilhões, resultado que superou em 27% o registrado em 2003. Mas a instituição quer mais. Com a maior carteira de crédito do País, R$ 88,6 bilhões – o que representa 18,3% do número de correntistas da rede bancária inteira – o BB planeja fechar 2005 com números ainda mais expressivos. Para isso, está investindo pesado em novas tecnologias, fazendo parcerias e vendendo facilidades, a fim de atrair, reter e fidelizar os clientes.

Entre as novidades para este ano está a ampliação da central de atendimento, atualmente com três mil posições e funcionamento 24 horas por dia. Mas, também, o lançamento do primeiro banco móvel (mobile bank) da América Latina, que vai permitir ao cliente BB fazer movimentações bancárias via telefone celular, e, ainda, a parceria com a Caixa Econômica Federal para o uso de terminais compartilhados; ou seja, os clientes do BB poderão utilizar os caixas eletrônicos da CEF, e vice-versa.

Na corrida rumo à modernização dos serviços, o BB já fechou contrato com as empresas de telefonia celular Oi, Brasil Telecom e está negociando com a Vivo. Os clientes do banco que são assinantes das três operadoras, usando o celular, poderão, muito em breve, ter acesso às respectivas contas bancárias para transferências e consultas de saldo, entre outros serviços.

De olho no futuro – Mas as pretensões do banco não param por aí. Seus analistas de mercado estão atentos ao possível reaquecimento da economia, o que poderá levar para o BB 40 milhões de pessoas que vivem na informalidade e hoje são atendidas, em grande parte, pelo Banco Popular, subsidiário do BB.

Em 1996, aquele que hoje é o maior banco do País já contava com seis milhões de clientes, quando percebeu que era preciso mudar a estratégia de relacionamento com o cliente. E deu partida nas mudanças que levariam a instituição aos números de hoje: 22 milhões de contas, 14 mil postos de atendimento, 3.700 agências, 39 mil terminais de auto-atendimento e sete milhões de clientes habilitados no serviço Internet banking.

“Nos últimos dois anos, abrimos, em média, dez mil contas por dia”, contabiliza o vice-presidente de Varejo e Distribuição, Edson Monteiro. Esse crescimento ele atribui ao tratamento diferenciado que o BB adotou: cada cliente é único e, por isso, requer e merece atenção especial. Para Edson Monteiro, o BB também acertou quando decidiu jogar pesado no marketing alternativo, patrocinando eventos culturais, esportivos e sócio-ambientais.

Consciência social – Mas, do ponto de vista da consciência social, vai muito mais longe: não financia negócios que ameacem o meio ambiente e a qualidade de vida. “Somos uma instituição cidadã e ninguém hoje no País fala de voleibol sem associar o esporte ao Banco do Brasil”, orgulha-se Edson, lembrando que o BB é o patrocinador oficial de todas as modalidades do voleibol brasileiro.

Na área cultural, ele anuncia, ainda neste ano, a abertura de novos centros culturais, que virão ampliar a rede que hoje se estende pelas cidades de Brasília, Rio de Janeiro e São Paulo e logo deverá chegar a Belo Horizonte, Fortaleza e Recife.

No BB, segundo Edson, o crescimento está associado, principalmente, à imagem de solidez que o banco projeta, o que leva segurança ao investidor. “Verificamos, na década de 90, que nosso modelo de relacionamento, centrado no produto, era um modelo vencido. O mundo já caminhava em outra direção. Aí, começamos a elaborar estudos para direcionar o banco para segmentos estratégicos de mercado e reforçar o relacionamento com o cliente”, conta Edson.

Com o auxílio de consultoria externa, naquela época, o banco analisou o universo de clientes que se constituía do mega ao microempresário; do cliente extremamente aplicador ao tomador de crédito; do que só recebia o salário pelo banco e do pequeno poupador. A partir dali, o BB passou a segmentar os clientes, providência que lhe permitiu operar sobre três pilares: o banco de varejo, que atende o cliente pessoa física, micro e pequenas empresas; o banco de atacado, voltado para o relacionamento com médias e grandes empresas; e o banco de governo, de apoio às instituições públicas.

Inversão da pirâmide – “Já em 2003, sentimos a necessidade de introduzir outras mudanças: a concorrência avançou e nós estacionamos no modelo do passado, pioneiro, mas ultrapassado. Verificamos, por exemplo, que nosso cliente mais top tinha renda a partir de R$ 4 mil e investimentos de R$ 50 mil para cima. Então, fizemos o caminho inverso dos demais bancos: eles segmentaram os públicos de baixo para cima, e nós viemos de cima para baixo”, explica Edson.

O executivo lembra que, na época, os clientes de alta renda, mais sofisticados, eram os alvos prediletos do assédio da concorrência, o que levou o BB a revisar o modelo de relacionamento com os correntistas, de modo a aumentar o grau de eficiência no mercado. Edson explica que a partir dali é que surgiram as novas classificações: no topo da pirâmide estão os clientes do tipo “private”, detentores de grandes fortunas individuais e capacidade de investimento superior a R$ 1 milhão. No extremo oposto, situa-se o setor informal, sem comprovação de renda. E, na parte intermediária da pirâmide, os preferenciais, que ganham até R$ 2 mil por mês; exclusivos, com renda mensal entre R$ 2 mil e R$ 6 mil; e os clientes estilo, que têm rendimentos superiores a R$ 6 mil e investem a partir de R$ 50 mil.

“Com essa divisão, invertemos a pirâmide tal e qual se desenhava no mercado e pudemos dispensar tratamento personalizado, tanto ao público sofisticado quanto aos clientes de renda média e baixa, que preferem o relacionamento direto com o gerente”, explica o executivo.

A necessidade de segmentação ocorreu, segundo ele, porque, naquele ano de 2003, o BB tinha pouco mais de 14 milhões de clientes, uma grande e heterogênea base de correntistas, cujos perfis foram definidos, para efeito de tratamento. Em paralelo, o BB implantou novas tecnologias e investiu na qualidade do atendimento. “Definimos estratégias que permitissem à instituição se tornar um grande banco de varejo; ou melhor, o maior banco de varejo deste País, do ponto de vista da captação de clientes. Em seguida, desenvolvemos mecanismos de crescimento e injetamos isso no sangue dos funcionários”, relata Edson.

O executivo considera que, a partir dali, foram desenvolvidas estratégias específicas para o crescimento orgânico numa ação dupla. No trabalho de captação das contas de grandes empresas, grandes prefeituras e expressivas entidades do setor público, o BB passou a argumentar com soluções e novas tecnologias. A tática era pesquisar as necessidades dos clientes e apresentar serviços como, por exemplo, a elaboração das folhas de pagamento. Bastava que eles abrissem contas no banco, sem terem, entretanto, de ir à agência: o banco passou a ir até eles.

“Então, em vez de captar clientes em pontos de ônibus ou na porta da agência, nós partimos para buscar os clientes nas empresas com grande contingente de empregados. Assim, com uma só tacada, atendíamos ao grande cliente e captávamos um universo muito grande de contas. A campanha nos levou a abrir dez mil contas por dia nos últimos dois anos”, contabiliza Edson.

Ênfase à fidelização – O executivo também atribui o sucesso do BB ao fato de ele jamais ter negligenciado um dos fatores mais importantes na moderna estratégia do relacionamento com o cliente: a fidelização. “Esse é o caminho, até porque manter um cliente é mais barato do que conquistar um novo”, defende Edson.

Outro fato que conspira a favor do BB é o trabalho de grupo. “Ninguém aqui faz nada sozinho. Temos uma estrutura matricial e gerimos o banco em comitês. Nada se decide de maneira individual. A gestão é colegiada, envolvendo as áreas de apoio, tecnologia, controle interno, logística, marketing e crédito. Todos dão suporte a todos. Em todas as instâncias do banco, para efeito de decisão, existe um colegiado. Isso começa na agência e vai até o conselho diretor. Assim, garantimos soluções mais homogêneas, orientamos os negócios de maneira mais adequada e damos ao cliente muito maior segurança”, resume o executivo.

Edson considera que o BB, aos 197 anos, continua se projetando pela tradição, qualidade dos serviços e constante inovação tecnológica, sobretudo, a que traz maiores níveis de segurança e conforto. “O cliente do Banco do Brasil não entra em fila. Ele opera de casa, opera da rua, do carro, da praia, pelo celular. Ele conta com uma família de produtos e serviços competitivos numa única instituição, dotada de avançada tecnologia. E tem, acima de tudo, a segurança de uma instituição cujo maior acionista e controlador é o Tesouro Nacional. É claro que isso faz a diferença”, avalia Edson.

Os números do BB
Número de contas: 22 milhões
Postos de atendimento: 14 mil
Número de agências: 3.700
Número de terminais de auto-atendimento: 39 mil
Clientes de Internet banking: 7 milhões
Fonte: Banco do Brasil

Curva de crescimento
Lucro em 2004: R$ 3 bilhões
Crescimento em 2004: 27%
Carteira de crédito: R$ 88,6 bilhões
Fonte: Banco do Brasil

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