Um case com cliente que virou sinônimo de uma atividade

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Foi em 1976. A Ticket Serviços trazia para o Brasil o conceito europeu de convênio para refeições, implantando uma cultura que, com o decorrer dos anos, transformou a marcar em sinônimo da atividade. Neste intervalo, o mercado cresceu e beneficia hoje quase nove milhões de trabalhadores com carteira assinada e avança, em ritmo acelerado, entre as pequenas empresas. Uma fatia responsável por 80% dos novos contratos fechados pela Ticket mensalmente. O benefício, que objetiva atender funcionários de empresasclientes, viabilizou também o surgimento dos restaurantes comerciais e por quilo: o faturamento desses estabelecimentos é formado em cerca de 65% por tíquetes. Em alguns estados e regiões, essa participação supera os 80%.

Na radiografia de 30 anos do mercado, a Ticket Serviços também mudou: ampliou seu leque de atuação, lançando produtos inovadores como o Ticket Alimentação, Ticket Car (que marcou a primeira utilização comercial do smart card no Brasil), Ticket Transporte e Ticket Seg. A iniciativa inovadora pode ser avaliada ainda pela aquisição, ano passado, da Build Up, marcando sua entrada no segmento de gestão de folhas de pagamento e  consolidando-se como uma companhia de serviços empresariais. Uma radiografia da Ticket mostra 50 mil empresas-clientes e 4,5 milhões de usuários por meio de uma rede de 280 mil estabelecimentos credenciados nos 4,8 mil municípios brasileiros.

Mas e o cliente com isso? Além da necessidade de atender seus pelo menos três perfis de clientes (o empresarial, a rede de estabelecimentos e o consumidor final), o diretor geral da Ticket Serviços, Oswaldo Melantonio Filho, nesta Entrevista Exclusiva, faz uma avaliação da evolução da empresa, que se mistura com o crescimento do mercado, faz perspectivas, avalia a concorrência e fala de futuro. Imperdível.

O senhor está nesta área há quanto tempo?


Há 25 anos. Sou quase um dos fundadores da empresa. Quem trouxe o conceito dos vouchers para o Brasil foi o Firmin Antonio, presidente da Accor no Brasil. E eu entrei num momento muito importante da empresa. Em 1981, realizei basicamente a expansão geográfica, pois como conhecia bem o País, organizei a criação das filiais. Havia apenas seis filiais e chegamos em 50, não só nas capitais, mas também em cidades com mais de 200 mil habitantes. Essa foi a estratégia para montar realmente a rede. Um diferencial muito grande da Ticket nas primeiras décadas.

Por quê um diferencial?


Por causa do atendimento local, já que a maioria das empresas atendia a partir das sedes de São Paulo e Rio de Janeiro, com filiais apenas nas principais capitais. Por isso montamos uma regional no interior de São Paulo, com filiais em São José dos Campos, São José do Rio Preto, Santos, Bauru, e assim por diante. Então, essa interiorização das ações foi um eixo importante para conquistar clientes regionais. Uma vez que clientes nacionais já estavam na carteira da empresa, que foi pioneira, desde 30 anos atrás no Brasil e 45 anos atrás na França, onde tudo começou.

A Ticket é a pioneira mundial?


Sim. O restante são seguidores, sem muita criatividade. Os concorrentes começaram a aparecer, mas isso é normal. Chegamos a ter centenas de concorrentes na época do Plano Cruzado, por causa do ganho financeiro fácil. Surgiram também os pseudo-empresários, aqueles que depois tiveram a “prova dos nove” quando se iniciou a economia real. Aí, boa parte das empresas foi à falência. E somente as organizações competentes – as que eram do ramo – conseguiram sobreviver. Você ganhava 90% em receita financeira e 10% no operacional. Hoje, a receita financeira é marginal para este tipo de atividade. E isso fez com que a gente mudasse completamente a economia do negócio.

Em que momento a figura do cliente começou a impactar o negócio?


Desde o primeiro minuto, com o primeiro cliente. A Ticket Serviços é uma empresa voltada fundamentalmente para vendas e marketing, e o cliente está no centro de tudo. Lembramo-nos com muito orgulho do primeiro cliente conquistado, a AGF Seguradora (na época, francesa, e hoje com capital de origem alemã). Sem cliente não era possível fazer uma rede de estabelecimentos credenciados. Poderia ser feita uma rede parcial, só que se perderia credibilidade. E nosso negócio depende basicamente de credibilidade.

Credibilidade em que sistema de atendimento?


Nossa proposta é trazer clientes e lotar os restaurantes que estavam vazios. Somos o agente comercial para o estabelecimento credenciado. Então, quando ele adere ao sistema, faço uma promessa: sou o agente de vendas e marketing para o estabelecimento. Para isso, preciso ter a empresa-cliente, que compra os tickets que vai distribuir para os funcionários que consumirão nessa rede. Sem cliente, a rede fica vazia. A gente perde a credibilidade perante a rede credenciada. Então o cliente é o centro de tudo. Quanto mais clientes, podemos ir também diversificando ao longo do tempo com novos produtos, novos negócios… Não somente em RH, mas também em sistemas de incentivos, sistemas de produtividade, de aumento de produtividade. Então, nossos clientes e nossos funcionários são nossas maiores riquezas.

Quantos clientes há hoje em carteira?


Possuímos hoje cerca de 50 mil clientes ativos na Ticket. Fechamos atualmente com mais ou menos mil clientes novos, de pequeno e médio porte, por mês. Pois, na verdade, agora não são mais apenas grandes empresas, pois estas já são clientes ou da Ticket, da Sodexho, da Vale Refeição ou da Visa Vale. Ou, eventualmente, de uma empresa regional. Portanto, nossa estratégia hoje está em cima das micro e pequenas empresas, que são as que realmente fazem o crescimento do negócio. Somos inovadores. Fomos os primeiros a entrar nesse filão. Criamos há dois anos, por exemplo, uma ferramenta que se chama Ticket Express, um vendedor virtual feito pela Internet.

No total, são quantos cartões ativos?


Temos 2,5 milhões de cartões ativos, modalidade na qual também somos os pioneiros, atendendo a uma necessidade do cliente. Hoje, a Ticket é a única empresa do segmento que possui as duas modalidades do produto, voucher ou cartão. Então, é uma empresa de vendas e de marcas. Procuramos criar marcas fortes, notórias mesmo. Como a ticket, que virou sinônimo da atividade. “Aceito ticket” significa que aceita Vale Refeição, Visa Vale, etc. Isso é muito importante e nos enche de orgulho. Pois cria a lembrança na mente das pessoas. Evidentemente uma grande vantagem competitiva.

Quais são os principais canais de contato com o cliente?


Os canais eletrônicos, alternativos, feitos por meio de parcerias. Por exemplo: há uma empresa chamada VB, que vende o Ticket de Transporte. É concorrente do nosso produto mas, por outro lado, tem uma base de clientes, e ele faz a comercialização da sua base, que não é nossa, mas de alguns produtos nossos. Eventualmente até um banco poderia fazer uma parceria, mas só com custo variável. Evidentemente, a nata dos clientes, os mil clientes maiores, representam 80% do volume de negócios. Eles desfrutam de atendimento personalizado. Depois, há o telemarketing, que é a venda por telefone. Isso é do middle-market. As empresas que possuem entre 1 e 50 funcionários, hoje, estão no Ticket Express, de 51 a 200 no middlemarket, e acima de 200, é preciso fazer uma média de empresas que têm potencial, e aí há outros critérios.

Trata-se, então de uma empresa mais voltada ao relacionamento que ao marketing?
N
ossa empresa é realmente muito voltada ao relacionamento com o cliente. Grande parte dos nossos investimentos não está em publicidade. Há muito mais no marketing de relacionamento. Criamos muitos eventos, como por exemplo, na Copa do Mundo, quando levamos presidentes de empresas para a Alemanha, na fase eliminatória. Depois, temos uma série de outros programas de relacionamento. Outro exemplo é o “Bom dia Ticket”, envolvendo clientes e jornalistas importantes.

O senhor está falando sempre do cliente direto da empresa. Mas, e o cliente dele?


Tudo começa por aí. Nossa relação forte é o B2B. O outro cliente é o estabelecimento. Progressivamente o consumidor final será influente na escolha do fornecedor. Na Europa, por exemplo, o consumidor final participa. Há comissões de trabalhadores que participam da escolha do fornecedor do nosso tipo. Uma coisa importante é a rede: supermercados, restaurantes, postos de gasolina, lojas de shopping…

Mas a empresa tem um outro tipo de relacionamento com esse cliente final?


Sim, exatamente. Temos relacionamento por meio de uma revista bimestral especializada. Temos o nosso site, que é um canal de relacionamento tanto com o cliente quanto com o estabelecimento. Às vezes temos sugestões em termos de aprimoramento de serviços, recomendações de restaurantes que não possuem credenciamento ainda. Se chegarmos no estabelecimento e virmos a marca VR, por exemplo, oferecemos a Ticket, porque aí chega o diferencial. O tamanho da rede é o diferencial para empresa que escolhe seu fornecedor. Nós atendemos os Correios, por exemplo. Nenhuma outra empresa tem a capilaridade que os Correios possuem. Então, essa questão da rede é fundamental. Se eu não pago pontualmente, com exatidão, o estabelecimento, ele pode com aviso prévio de 30 dias sair do sistema, porque não é obrigatório, é facultativo. Outro fator importante: é um modelo de gestão que nós temos, chamado Nortear. É o Balanced Scored Card. Outro fator importante nesse relacionamento todo é que a Ticket se tornou uma das melhores empresas para se trabalhar. Ficamos pela 9ª vez em 9º lugar entre as 100 empresas no Brasil. Dentro dos fatores que temos, também, é um chamado Excelência Operacional, um fator-chave, uma excelência na qualidade da prestação de serviços.

Como o senhor retém o cliente de pequeno porte?
Criamos os sistemas de premiação, os sistemas de fidelidade. O cliente desfruta de descontos crescentes à medida em que apresenta mais pedidos. Se quiser manter outro produto, recebe mais alguma vantagem. É um plano de fidelização e, mesmo assim, não é fácil a retenção. Acho que o mais importante é entregar o que se prometeu. Porque muita gente fala, poucos praticam simplesmente aquilo que está no contrato. Aquilo que eu prometemos é o mínimo que temos de cumprir. Seja com o restaurante, seja com o cliente… Se falamos que eu vamos entregar em sete dias, temos que entregar em sete dias. Não pode ser em 10 dias. Podemos até surpreender e entregar um dia antes, Mas se falamos que vamos pagar em 14 dias temos que pagar em 14 dias.

O que o senhor percebe de diferente nos clientes? O que eles estão pedindo?


Atendimento é o diferencial concreto. Não pode haver falhas no pós-vendas. Quando há um problema, de imediato um dos nossos gerentes de negócios estará visitando a empresa para resolver o problema. Segundo é o respeito aos prazos contratados.

Qual é a tendência de crescimento desse mercado?


Aproximadamente 10% a 12% ao ano. Pois não cresce mais como há 15 anos, que era de 20% a 30% ao ano. Nossos concorrentes podem até brigar entre si, mas no  mercado ninguém tem dúvida de que a Ticket é a primeira. Podem até colocar o objetivo, em médio prazo, “eu quero ser a primeira”, que é um direito legítimo. Mas será muito difícil nos alcançar.

Além desses concorrentes globais e nacionais, existem os concorrentes regionais?


Sim. Há umas duas dezenas de concorrentes bem menores, no Espírito Santo, na Bahia… Mas são empresas muito pequenas. Somadas, devem representar algo como 5% de market share.

O que sobra para eles é uma fatia de mercado que a Ticket não consegue atingir?


O diferencial é o preço. Aliás, um de nossos principais concorrentes nos tem vencido muito no preço e isso não deixa de ser uma tática de médio prazo para entrar no mercado. Mas também há um limite para isso. Os balanços vão refletir. Temos que ver os balanços financeiros. Porque, quando você olha para o nosso concorrente, para o capital social, o patrimônio líquido… então, conhecemos muito bem as limitações de cada concorrente. Aliás, isso é também um fator-chave de sucesso, conhecer profundamente os concorrentes.

Até que ponto o consumidor final influencia no produto e na construção da marca na Ticket?


O consumidor final pode influenciar negativamente se sentir restrição de aceitação daquele documento, daquele cartão, na rede de estabelecimentos credenciados. Porque tem um beneficio, mas não consegue usar. Então, digamos que seja a secretária de um diretor, ou de um presidente, que vai “botar a boca no mundo”, e aí a imagem do serviço pode ficar prejudicada.

Como o senhor se sente, como cliente, atendido no Brasil?


Acho que sou privilegiado. Porque por meio da minha posição e do meu relacionamento com chefes de empresas, vendedores, etc, sempre tenho um atendimento diferenciado. Mas sei que isso não se passa no mundo real. No geral, os serviços no Brasil são de baixa qualidade. E o consumidor final sofre. Os canais de atendimento são falhos. Se você faz uma reclamação, não é ouvido, ou não recebe feedback, nem que fosse um “não”. Uma coisa importante é dizer “não” para o cliente, quando necessário, mas fazê-lo num prazo relativamente rápido. A pior situação é a da indefinição. Acho que desenvolvemos muita coisa positiva aqui dentro da Ticket nesse aspecto. Tivemos a visão para nos antecipar sempre e não para reagir.