Você recomendaria a empresa para algum amigo?

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A pergunta do título desta matéria pode transparecer capciosa. Mas, para a consultoria Bain&Company foi transformada em um conceito batizado Net Promoter Score. Na prática, um trabalho que avalia as respostas dos clientes, seguindo um conceito desenvolvido pelas pesquisas da consultoria, e transformado em métricas para o sucesso da operação avaliada. O case prático é da GE Healthcare, uma divisão dentro da GE, dedicada à venda e serviços na área de diagnóstico por imagem. Marcelo Barboza, diretor de vendas e modalidades da América Latina, avalia a evolução da divisão nos últimos três anos ao trabalho com o sistema. Em 2003, tinha participação de 26% do mercado, onde tem três concorrentes.

 

“O que nos incomodava era o nível de reclamação que achávamos ser além do razoável. Notávamos que em alguns eventos, como em congressos, discutíamos reclamações de clientes e sentimos que era o momento de fazer uma transformação”, explica o executivo. Entre elas, foi criado o departamento de marketing, que considera uma oportunidade importante de entender o cliente e fidelizá-lo. O processo, para suportar o Net Promotor Score, inicia com a pesquisa, onde a consultoria liga para os clientes e faz a pergunta da recomendação, entre outras. Nesta fase, o cliente é enquadrado como promotor, passivo ou detrator. “Aí, tentamos entender porque ele está naquela categoria. Temos uma pessoa que recebe todas as informações e distribui por time de serviços, por gerências de equipamentos, por regiões e assim começamos a identificar problemas e a fazer mudanças na nossa identificação”, explica.

 

Entre os resultados, Marcelo Barboza conta que como tinham em todo o País dois gerentes de serviço, identificaram que os clientes sentiam falta de uma proximidade maior entre eles. Resolveram criar quatro regiões, gerências em Salvador e Porto Alegre e novos processos para eles trabalharem de forma integrada. “Passamos a fazer um road show pelo Brasil para explicar a ferramenta. Fomos em todas as nossas filiais, reunindo engenheiros de campo, todo o time de vendas e distribuidores e explicamos o que é o NPS e sua importância. E explicamos por quais razões nós tínhamos um volume de clientes detratores maior do que o desejado para trabalharmos as causas desses detratores”, lembra. Já em 2006, a empresa revelou crescimento de 19% no Brasil e tivemos um aumento, nesses três anos, de 10 pontos no NPS.

 

O diferencial, para Rodolfo Spielmann, sócio consultor da Bain& Company, não está em medir os índices. “Existem várias empresas que estão começando a medi-lo. Mas realmente o que faz diferença é o que fazem com a informação, entendê-la, porque afinal existe 30% de uma base detratora? E as causas podem ser diferentes por setor, e uma vez que você entendeu isso precisa revê-las na raiz”, ensina. (Veja box sobre o conceito NPS). Rodolfo explica como funciona a metodologia: “Com as entrevistas vemos a porcentagem de cada tipo de cliente presente na empresa, por exemplo: 30% de promotores, 50% de passivos e 20% de detratores. Os passivos são anulados de nossa conta e subtraímos os detratores dos promotores, no caso, 30-20. Assim temos um score de 10 pontos”. Abaixo, com exclusividade, alguns dos principais questionamentos sobre o projeto.

 

A tecnologia foi adaptada a toda base de clientes?

Marcelo – Sim, e ela é contínua. Todas as semanas fazemos ligações para os nossos clientes. E a cada trimestre nós fechamos uma menção, e os comparamos.

 

Com relação aos números das pesquisas, o que mudou?

Marcelo – A questão da lealdade e de você ser um promotor é muito importante porque esse mercado é pequeno e por isso que se fala muito, os clientes se conhecem,  participam de congressos e sociedades. Nós notamos que principalmente no mercado com equipamentos novos, de alta tecnologia, você ter um grupo de clientes, em especial os que recebem primeiro, satisfeitos, recomendando o produto nos permite mudar o marketing e a participação do mercado em determinado segmento. O poder que um cliente no banco, uma pessoa física, tem de influenciar outra é muito pequeno comparado como poder que um radiologista importante de um grande hospital tem de influenciar no nosso mercado.  Outro fato que eu não comentei é que havia necessidade e o mercado estava procurando formas alternativas de financiamento. Isso foi outra coisa que saiu do NPS. Os nossos clientes queriam acesso a financiamento com a moeda local, todos os financiamentos da época era feito em dólar e com as várias crises que houveram ao longo dos anos, esse era um motivo de insatisfação. Vimos a necessidade de criar alternativas locais, fizemos um acordo com um banco do nordeste para financiamento para toda a região nordeste, com taxas muito competitivas em reais, fizemos também uma parceria com bancos locais, como Abn, Caixa Econômica Federal.

 

Como foi esse contato com os clientes?

Marcelo – Nós notamos que muitas vezes havia o fator do cliente estar falando com alguém externo, uma terceira empresa, muitas vezes ele ficava mais à vontade para fazer reclamação. Foi uma forma interessante de detectar problemas críticos de satisfação e conseguir agir sobre eles.

 

Rodolfo – Essa é uma parte fundamental do conceito que não se implementa um suplemento de controle medicinal. O fundamental é mudar a forma de relacionamento com o cliente.  Agora estamos fazendo uma implementação em uma empresa financeira de dois tipos de índices: o NPS de relacionamento, que é uma pesquisa que as empresas se comparam com as concorrentes. Ligamos para os clientes da empresa e das concorrentes e comparamos os clientes fiéis das duas porque podemos ter um NPS 20, mas se o da empresa concorrente for 40, então 20 não é nada. É muito importante ter a perspectiva do NPS também relacionado como comparação da concorrência. Também fazemos um NPS de processos no ponto do contato crítico. É fundamental retificar quais são os principais pontos de contato para o cliente, e normalmente são 3 ou 4. Por exemplo, em uma seguradora é a regulação do sinistro, em um banco pode ser o relacionamento com o cliente. Existe uma fórmula de quando se regula um sinistro em uma seguradora dispara uma ligação do call center, mas não pergunta se ele estava satisfeito com os serviços, ou se recomendaria a empresa, justamente no momento em que o consumidor está aberto para essa interação. Assim vemos pelos processos críticos como se está evoluindo no tempo.

 

Marcelo – O ponto interessante também é como fazemos a lista de clientes. No mercado de consumo fazê-la é fácil: são os clientes do banco, segurados, mas em um mercado bussiness to bussiness, como o nosso que são hospitais e clínicas, temos que garantir quem seriam os respondentes. No nosso caso nós definimos que são as pessoas que tem alguma influência na decisão de compra e fazemos questão de garantir que estejam na nossa lista não só nossos clientes mas os da concorrência. Nós garantimos que em cada região sejamos representados pelos principais hospitais, pelas principais clínicas e nos diversos segmentos em que atuamos.

 

Tem um comparativo do Brasil com outros países?

Marcelo – É interessante porque o NPS faz com que possamos comparar por usarmos a mesma métrica em qualquer lugar do mundo. Nós vemos diferenças muito grandes nos scores das regiões que são obviamente resultado da qualidade da operação na região, mas também existe um critério que é um ponto cultural. O mais importante é você comparar com os seus concorrentes em uma região.

 

Há algum trabalho para fidelizar os clientes promotores?

Marcelo – Certamente. Você tem trabalho para fazer nos três níveis. Há maior facilidade em transformar o passível em promotor. E o que geralmente fazemos são campanhas, em algum momento eu vou priorizar minha campanha nos detratores, depois nos passivos e obviamente nós sempre damos atendimento especial aos promotores, que já são conhecidos pelos nossos gerentes de cada região. Há crescimento maior nas empresas que têm um score maior, aquelas que tem maior lealdade.

 

 

 

O modelo conceitual, que virou prática

A metodologia é resultado de um estudo realizado pela Bain&Company ao longo dos anos com vários níveis de consumidores em diferentes indústrias. O objetivo era identificar o nível dos clientes em uma escala de 0 a 10 com a pergunta: “Qual a probabilidade de o cliente indicar a empresa para um colega?” Os detratores são aqueles que respondem entre 0 e 6, clientes infelizes e que mantêm um difícil relacionamento com a empresa. Entre 7 e 8 são os clientes considerados passivos, que não demonstram grande entusiasmo com a empresa e podem ser atraídos pela concorrência. E os promotores são os que marcam entre 9 e 10 porque apresentam melhores índices de recompra de produtos e serviços e recomendações da empresa para terceiros. O NPS (Net Promoter Score) é obtido da subtração de retratores dos promotores. ” Se hoje pergunto a um cliente se ele está satisfeito com nossos serviços e ele responde que sim,  ainda há 80% de chance de ele sair da empresa. Vimos que as clássicas pesquisas de satisfação não servem. E a melhor pergunta para ver se o cliente continuará comprando na empresa é: “Você recomendaria para um amigo?”. A pesquisa nos permitiu ver como será o comportamento do nosso cliente”, garante Rodolfo Spielmann.

 

 

 

Mudanças, em direção ao cliente

Em busca da melhoria contínua da atenção aos clientes, a presidente da GE Healthcare na América Latina, Claudia Goulart, faz mudanças organizacionais. Marcelo Noll Barboza passa de diretor geral do Brasil e Cone Sul para assumir a criada diretoria de Vendas e Modalidades para a América Latina. Quem assume seu posto é Marcos Corona. A mudança, de acordo com a executiva, garante dedicação e foco integral ao mercado brasileiro.

 

Nos últimos três anos dobrou seu volume de vendas e elevou sua participação de mercado para 46% nas modalidades de Ressonância Magnética, Tomografia Computadorizada e Imagem Molecular. Essa performance, de acordo com Cláudia, veio acompanhada de uma série de melhorias de processos e estrutura, desde aumento importante do quadro de engenheiros até um grande esforço para garantir estoque de peças estratégicas. “O futuro é ainda mais promissor, diante dos favoráveis índices de crescimento da região e das perspectivas positivas do mercado de Healthcare com o desenvolvimento da Medicina Preventiva, que garantirá novas oportunidades para o negócio de Diagnóstico por Imagem”, concluiu Claudia.

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