“É Muito difícil projetar produtos usando focus groups. A maior parte das vezes, as pessoas não sabem o que querem até você mostrar a elas.” Steve Jobs
Esta citação tornou-se lendária como uma das mais famosas opiniões de um homem altamente opinativo. Independentemente da opinião pessoal que você tenha sobre ela, Jobs é lembrado por muitos por causa das implicações ousadas que tirava a partir do feedback do cliente.
A Forbes chamou a citação de “uma lição perigosa”. Mesmo como alguém que tem feito extensivas pesquisas sobre como que os clientes podem e conseguem inspirar inovação em vários setores, eu estou aqui para lhe dizer que você deve concordar em grande parte com os sentimentos de Steve Jobs.
Vamos algumas opiniões sobre a citação, favoráveis e contrárias, e comparar os méritos de apostar na inovação interna versus os insights obtidos com o feedback do cliente.
Os Benefícios da “Sheltered Innovation” [NT:” inovação abrigada”, processo de estimular o desenvolvimento de inovações dentro do ambiente de uma empresa ou de outra instituição.]
Vários estudos têm mostrado que as pessoas têm a tendência de produzir um maior número de novas idéias quando trabalha sozinho (ao contrário de idéias “crowdsourced” viae um grupo externo).
Mas esse foco na criatividade de equipes interna realmente tem lugar no mundo dos negócios? Oss clientes podem ser ignorados?
De acordo com Mario D´Amico, vice-presidente sênior de marketing no Cirque du Soleil, a resposta é, bem, talvez.
Em um estudo de um caso teórico publicado em 2012 na Harvard Business Review, D´Amico foi perguntado o que ele faria em relação à implementação de pesquisas com clientes e de feedback, se ele estivesse no comando de um grupo de bailarinos-viajantes de classe mundial.
O cenário apresentado para D´Amico foi o seguinte: uma nova executiva de marketing do grupo de dança quer implementar pesquisas com clientes, a fim de descobrir o que os clientes querem nos próximos shows. Seu raciocínio era que saber o que os clientes querem ver ajudará a empresa a expandir-se nos próximos anos.
Nesse estudo de caso, o teórico fundador da empresa levantou um ponto com o qual a maioria dos CEOs em indústrias inovadoras tende a concordar:
“Por que devemos perguntar o que o nosso público pensa? Não me importa o que eles pensam. Como as pessoas podem dizer o que eles querem, se eles não viram antes? Se perguntarmos o que eles querem, vamos acabar fazendo O Lago dos Cisnes todo ano!”
O feedback dos clientes deve ir para segundo plano quando inovação é o principal objetivo? Os clientes podem saber o que eles querem em setores onde as empresas mais bem sucedidas são bem sucedidas exatamente porque ultrapassam limites e fazem o inesperado?
D´Amico, como diretor de marketing de uma empresa que vive da criatividade e quebrando barreiras (saiba mais sobre o Cirque du Soleil), tem uma visão surpreendentemente equilibrada sobre o assunto.
Em primeiro lugar, ele simpatiza com os criativos, da mesma forma que o fundador da empresa teórica, que afirmam que a missão principal da empresa (e a razão para seu sucesso) baseia-se em fazer o que nenhum cliente espera que eles façam:
“Qualquer empresa inovadora luta em relação a quanto ouvir os clientes. A maioria percebe que você não pode confiar neles para lhe dizer como o seu próximo novo produto deve ser.”
D´Amico afirma que não são apenas as pessoas criativas não gostam de excessivos parâmetros e feedbacks (e pesquisas tem mostrado que restrições externas muitas vezes matam a criatividade). Além disso, em áreas onde as empresas avançam através da inovação, colocar muita ênfase no que os clientes querem destrói a capacidade da empresa de ser diferente.
A vantagem competitiva da Apple é que eles foram capazes de evitar a “armadilha da mesmice”. Quando você ouve o consumidor, inevitavelmente, vai ouvir que deve fazer o que as outras empresas populares estão fazendo.
Como você pode antecipar-se ao amanhã, se o feedback consistir apenas das idéias populares de hoje?
Para responder a esta pergunta, devemos primeiro examinar se o feedback do cliente é realmente um recurso valioso.
Os clientes realmente sabem o que querem?
“Se eu tivesse perguntado às pessoas o que elas queriam, teriam dito cavalos mais rápidos.” Henry Ford
Temos alguns dados que mostram como os clientes enfrentam alguns problemas quando eles são convidados a prever o que vão querer ou usar para resolver seus problemas.
- Problema # 1: Como revelado nesta pesquisa do consultor de gestão de Mark Healy, os clientes podem ser péssimos para prever suas futuras intenções quando questionados através de uma pesquisa. Mesmo que eles estejam respondendo sinceramente, suas ações futuras nem sempre correspondem às suas respostas.
- Problema # 2: Não importa o que as empresas fazem para fortalecer a sua metodologia de pesquisa, às vezes os clientes vão simplesmente mentir em suas respostas.
Com esses problemas na previsão das intenções dos clientes, bem como a potencial falta de honestidade no feedback dos clientes, pode-se perguntar… vale realmente a pena ouvir os clientes?
D´Amico diria que sim:
“Se os diretores forem inteligentes, eles vão aprovar a idéia de pesquisar os clientes. Nós usamos dados para informar os membros da nossa equipe de criação, para ajudá-los a entender quem está aplaudindo quando a cortina desce.
Não dizemos a eles para usar um vestido vermelho ou um vestido azul ou o que fazer em uma determinada cena, mas nós os informamos. E aí saímos do caminho para que eles possam criar.”
Esta declaração tem algumas implicações importantes.
A lição: Os consumidores podem oferecer informações valiosas para as empresas. O feedback que deixam muitas vezes pode guiar fundadores, desenvolvedores, designers e profissionais de marketing através dos problemas, mas não deve ser usado para definir a solução.
“A opinião dos clientes é ótima para dizer o que você fez de errado. É péssima para dizer o que você deve fazer em seguida. ” Phil Libin, CEO do Evernote
Um último ponto importante a destacar é que o que funcionou para Steve Jobs pode não funcionar para sua empresa.
Você não é Steve Jobs
Quando os produtos que sua empresa produz são cruciais para a criação ou a redefinição de categorias de produtos, e suas ideias são apoiadas por um processo criativo extremamente caro levado adiante por designers de classe mundial, aí sim, você está fazendo a escolha certa ao seguir o exemplo de Jobs e ignorar o “pipeline” dos feedbacks dos consumidores.
Se os clientes fossem convidados a melhorar a experiência de ouvir música na época em que os CD players governavam, eles não poderiam ter imaginado o iPod. Mas, novamente, você provavelmente não está produzindo o próximo iPod.
O método de Jobs não pode se aplicar para todas as empresas, o que se torna bastante evidente quando se analisa os resultados das práticas da Apple sendo empregadas em empresas não tão similares.
Tomemos, por exemplo, Ron Johnson, o ex-vice-presidente de operações de varejo da Apple e atual CEO da JC Penney. Depois de Johnson vir a bordo e redesenhar as operações da JC Penney, as vendas da empresa caíram a taxas de dois dígitos e as ações despencaram mais de 40 por cento.
Uma das partes mais ambiciosas da revisão de Johnson, o fim dos descontos, foi questionado por colegas que queriam pesquisar os clientes (e recolher feedback) sobre as novas mudanças antes de implementá-las.
Quando perguntado por que ele se irritou com a sugestão de seus pares, Johnson respondeu:
“Nós não testávamos na Apple.”
A lógica singular de Johnson não pegou bem entre os empregados ou entre outras pessoas com interesses na empresa.
Muitas pessoas próximas à organização disseram que Johnson ignorou a sabedoria da indústria convencional e fez mudanças muito abruptas para impor práticas inspiradas em seu tempo na Apple.
A JC Penney é, obviamente, um animal muito diferente da Apple quando se trata de inovação. No entanto, esta situação não tem que ser um ou/ou. Vimos como o executivo do Cirque du Soleil, uma outra indústria altamente criativa, afirmou que a compreensão dos desejos dos seus clientes é uma parte crucial do crescimento de seu negócio, mas não tem que restringir sua inovação.
Se a situação de Jobs na Apple foi de fato um exemplo do um em um milhão, como podem outras empresas altamente inovadoras implementar formas mais inteligentes para descobrir o que seus clientes querem, sem sacrificar a sua capacidade de inovar? Como eles podem lutar contra a “armadilha da mesmice” e obter um controle melhor sobre o que os clientes esperam?
A resposta a estas perguntas é surpreendentemente simples: descubra o que os clientes querem, sem perguntar-lhes diretamente.
Continuando com o exemplo de um grupo de dança, é óbvio que perguntar aos clientes exatamente o que eles querem pode resultar em respostas genéricas e acabar sufocando a criatividade.
Portanto, não pergunte isso! Questionamentos muito mais importantes são:
- Que tipos de coisas estimulam os clientes emocionalmente;
- Que shows eles tiveram dificuldade para entender; e
- Quais os elementos dos shows tiveram maior impacto duradouro.
Introduza algumas questões demográficas para analisar quem são os clientes do Cirque, e você está bem no caminho para ter visão das expectativas dos clientes e obter insights – tudo isso sem precisar dizer a seus criativos para “ir com o vestido vermelho em vez do azul”.
Se você descobrir que shows com mais de quatro horas tendem a perder uma grande maioria de seu público e diminuir o impacto, você pode implementar esse feedback em seu processo criativo sem fazer “O Lago dos Cisnes todo ano”.
Com estes tipos de objetivos em mente, as empresas podem evitar a armadilha de tentar emular Jobs em maneiras que seus negócios simplesmente não estão equipados para realizar, ao mesmo tempo em que coleta dados importantes sobre seus clientes sem comprometer o processo criativo.
O autor, Gregory Ciotti, é estrategista de marketing da Help Scout , o software de suporte de email para pequenas empresas. Ele escreve os ensaios baseados em dados sobre a fidelidade do cliente encontrados no blog Help Scout. Fonte: LinkedIn Pulse
