Especial

Ao ler sobre estatísticas americanas, cujos números revelam que as empresas perdem metade dos clientes em cinco anos, dos funcionários em quatro e dos investidores em menos de um ano, me deparo com a total falta de lealdade organizacional, com a indiferença em relação à retenção e com a pergunta: a que viemos?

O coordenador do Programa Mundo Tigre, Hélio Fukuda, não imaginava entregar um certificado para uma consumidora no treinamento a distância que a empresa realiza para instaladores hidráulicos, revendedores e balconistas. “Fiquei surpreso com a presença dela, que disse ter feito o curso por estar cansada de levar chapéu dos instaladores”, conta.

No mercado de alta concorrência, baixa lucratividade e produtos que viram commodities, os programas de fidelidade se destacam como atraentes recursos para cativar os clientes. É que a opção de adquirir um artigo ou serviço de uma determinada empresa vem associada a algum tipo de benefício, o que confere um valor muito especial à relação do consumidor com a empresa.

A exemplo das companhias que utilizam cartões para oferecerem vantagens e fidelizar clientes, a Delphi passa a adotar o sistema. A distribuição dos cartões está segmentada para as empresas mais valiosas e, nesse primeiro momento, a previsão é beneficiar cerca de 2,5 mil clientes

A princípio o programa era 100% web. Com o fortalecimento da emrpresa no mercado de marketing de relacionamento, em 2001 lonçou o Dotz off-line e o Dotz Corporate, que oferece integração entre as empresas de pequeno e mnédio porte

O programa praticado pelas companhias aéreas Varig, Rio Sul, Nordeste e Pluna, oferece viagens grátis aos participantes, com o objetivo de recompensar os mais freqüentes. Outras companhias aéreas e mais 80 empresas ligadas ao circuito de viagem ampliam a oferta de serviços oferecidos pelo cartão

Neste programa, o conceito de fidelidade é expandido, o cliente acumula pontos em empresas de vários segmentos e pode escolher vários prêmios. São 250 parceiros para atender 2,2 milhões de associados. O projeto estratégico é perfeito para os mercados que têm alta competitividade e baixa margem de lucro

Perguntas como estas precisam ser respondidas por responsáveis das áreas estratégicas das corporações que pensam o cliente. Por isso, o portal www.clientesa.com.br resolveu abrir seu primeiro Especial voltado para a fidelização e, durante esta semana, vai apresentar a série que explora os programas de fidelidade praticados por cartões, sob a ótica dos executivos das empresas que oferecem estes serviços

A criação do jornal Valor agregou alguns valores. Entre eles, na área de gestão de relacionamento do cliente.

A dificuldade em obter parâmetros seguros ou a inexistência deles, colocou em prática o jeitinho brasileiro adaptando métricas, fazendo site visits, espelhando-se nas melhores práticas de mercado, buscando dados no mercado internacional – ou adotando posturas mais agressivas como leiloar operações ou deixando players de ‘saia justa’. Mas existe porto seguro à vista. Accenture e PricewaterhouseCoopers levantam informações e deverão parametrizar o mercado enquanto a Aneel está prestes a anunciar métricas para o setor elétrico, além do esforço individual de algumas empresas

De uma hora para outra, copiar as melhores práticas tornou-se a solução para todos os males. Mas o surpreendente é que o conceito de incorporar o que houver de melhor no terreno alheio, no mínimo, está na contramão dos atuais princípios da relação cliente/fornecedor: entender desejos e necessidades individuais dos clientes e diferenciar-se aos olhos do mercado, oferecendo produtos e serviços exclusivos.

Os indicadores setoriais e a estratégia de diversificar os negócios levaram a diretoria da companhia de telecomunicações de Londrina, a Sercomtel, a montar um grupo de seis pessoas, entre profissionais de telecom, de finanças e de mercado, liderados por Maurício Zanco e Marcos Okimura, com objetivo de estruturar um business plan para um novo negócio, na área de terceirização de atendimento a cliente.

Na TAM, a estratégia de relacionamento com os clientes foi definida muito antes de surgir essa tendência. O CRM era feito no dia-a-dia pelo presidente da empresa, Comandante Rolim, e pelos funcionários que atuavam na linha de frente. Havia o atendimento da Central de Reservas e o Fale com o Presidente, criado em 1991. Os setores de atendimento dentro da TAM foram crescendo e se desenvolvendo sem perder o foco no seu objetivo original: satisfazer o cliente.

A empresa criou uma área com autonomia e ligada diretamente à presidência para ouvir e atender o cliente

Benchmarking é uma atividade que ainda pode ser melhor difundida no Brasil. Entendo que é comum, em alguns casos encontrar profissionais que acreditam que, ao receber um visitante para um benchmarking, podem estar expondo segredos da empresa.

Os peso-pesados da economia nacional confirmam: A era do produto é uma página que começa a ser virada na história empresarial brasileira. A