Há poucos anos começou-se a disseminar acrônimos como CAMS
(Cloud, Analytics, Mobile e Social), SMAC e variantes. O ponto central dos
debates era que estas tecnologias impactariam de maneira dramática as empresas.
Pura verdade! Mas infelizmente concentrou-se o foco nas tecnologias em si e não
nas potencialidades de transformação de modelos de negócio que estas
tecnologias possibilitam. Estas tecnologias são a camada mais básica da jornada
em direção à transformação dos negócios. Sem esta infra não se vai a lugar nenhum, e,
portanto, se você ainda não andou nesta direção, corra, pois já está muito
atrasado.
As empresas que vão sobreviver no século 21 terão que pensar
de forma digital e criar modelos de negócio que reflitam este pensamento. Se
analisarmos o cenário de negócio veremos que hoje a imensa maioria das empresas
baseia seus modelos de negócio nos conceitos da sociedade industrial. São as
que fabricam produtos (a maioria das empresas) e as que fornecem serviços.
Estes dois modelos compõem cerca de 90% das 1.500 maiores empresas do mundo.
Depois temos as empresas criadoras de tecnologia e as orquestradoras de redes,
estas últimas sendo apenas 1%.
Analisando-as em mais detalhes, vemos que as empresas que
fabricam coisas (entregam valor fabricando e comercializando produtos físicos),
como Ford, GM, Boeing ou Exxon tem seu foco em capital físico (fábricas e
refinarias), tem alto custo de escalabilidade (fabricam um produto, vendem um
produto) e margens menores, quando comparadas aos outros modelos de negócio. Seu
multiplicador (price/revenue) situa-se na casa dos 2x, ou seja, seu valor de
mercado aproxima-se de 2 vezes o seu faturamento. Os provedores de serviços,
como as empresas de consultoria (Accenture, por exemplo) geram valor vendendo capacitação
e, portanto, baseiam seu investimento em capital humano. Também tem sua
escalabilidade limitada, pois contratam um e vendem um. Seu multiplicador
situa-se em torno dos 3x, pois demandam menos investimento em capital físico,
muito mais dispendioso. As empresas criadoras de tecnologia, cerca de 10% das
1.500 maiores, são tipicamente exemplificadas pelas empresas de software, como
Oracle e Microsoft. Entregam valor através de ideias e tem uma vantagem em
relação aos modelos anteriores, pois desenvolvem um produto e podem vende-lo
muitas vezes. Não estão limitados ao mundo físico. Seu multiplicador reflete
essa escalabilidade, situando-se em torno dos 5x.
Mas, as estrelas do século 21 são as que chamamos
agregadores ou orquestradores de rede. A diferença fundamental é que entregam
valor através da conectividade e seus modelos de negócio se baseiam no conceito
que muitos fazem e muitos compram, mas elas, por si, não fazem. Temos vários exemplos como as orquestradoras
que permitem acesso à bens físicos como eBay, capital humano (TaskRabbit ou
Uber), capital intelectual (Innocentive ou Kaggle) ou mesmo a acesso à rede de
relacionamentos como Facebook (relacionamento social) e LinkedIn
(relacionamentos profissionais). Escalam exponencialmente, pois não são intensivas
em capital seja físico ou humano. Seu
multiplicador situa-se em torno dos 8x! Entre as 10 empresas mais valiosas do
mundo hoje estão Apple, Alphabet (Google), Microsoft e Amazon. A Apple pode ser
considerada um agregador pois criou uma rede de apps em torno de seus
smartphones que o valorizam exponencialmente. Sem a comunidade de apps, a Apple
valeria muitíssimo menos que hoje. E, observem, não é a Apple que produz os
apps.
Mas o que torna um modelo de negócio de um orquestrador de
rede diferente dos outros modelos? Primeiro não são eles que fabricam seus
produtos e serviços. Ele proveem a plataforma no qual terceiros colocam a venda
e consomem coisas, serviços, ideias ou relacionamentos. São organizações
exponenciais por natureza. O exemplo do WhatsApp é emblemático. Chegou a um
bilhão de usuários, de 200 milhões em abril de 2013. Cresceu 5x em cerca de
três anos!
E vem o questionamento. Fantástico, mas como esse conceito
se aplica a minha empresa, um fabricante de automóveis, por exemplo? OK, não importa
qual sua indústria, o modelo de negócios em rede, de orquestrador poderá ser
aplicado. Não significa que irá substituir o modelo atual. Mas sim
complementá-lo. Quem fabrica automóveis provavelmente continuará fabricando
automóveis, mas nada a impede de criar uma plataforma que permita terceiros
ofertarem e consumirem seus automóveis. O impulso deste potencial ainda
inexplorado poderá vir dos veículos autônomos e do crescente fenômeno da shared
economy. Um fabricante de automóveis poderá passar a ser uma plataforma de
ofertas de mobilidade pessoal, onde pessoas que disponham de seus carros podem
ofertá-los a quem quiser usá-los. Afinal, hoje usamos em média entre 2 a 3% do
tempo do nosso veículo. Por que não aproveitar os outros 97%?
Alguns estudos mostram que a ruptura já está à vista. Um
estudo da Deloitte, “Exploring
Strategic Risk” apontou que 53% dos CEOs acreditam que novos modelos de
negócio, possibilitados por novas tecnologias, serão seu maior risco
estratégico nos próximos anos. E, segundo a Forrester, 75% dos CEOs entendem
que não possuem a estratégia digital adequada e nem dispõem de tecnologias pessoas,
processos e organização capaz de executar esta estratégia.
Este é o desafio. A conscientização que um tsunami está se
aproximando já está se consolidando. A questão é: como enfrentá-lo e
sobreviver? Não existe resposta pronta. Gostaria até de tê-la. Valeria pelo
menos alguns milhões de dólares…Cada empresa tem que descobrir seu próprio
caminho, mas alguns princípios fundamentais serão necessários: ter capacidade
digital, ou seja, começar a deslocar o eixo de sua importância do mundo físico
para o digital, investir em ativos intangíveis, ser aberta a colaboração intra
e inter muros, incorporar análise de dados em seu DNA corporativo, ter líderes
que pensam digital e estar aberta a novas possibilidades. E, principalmente, não
ficar preso aos modelos mentais que fizeram o sucesso da empresa até aqui.
Por exemplo, vamos abordar o deslocamento do físico para o
digital. Falamos em apps e a sociedade está cada vez mais dependente deles,
para todas as nossas atividades. Emblemática é esta constatação feita pela
reportagem do New York Times, “A
21st-Century Migrant’s Essentials: Food, Shelter, Smartphone” que mostra
quão importante são os smartphones para os refugiados que estão fugindo das
guerras na Síria e outros locais conturbados. Ok, pense em sua empresa. Você
tem apps que permitem seus clientes interagirem com você quando e como eles
quiserem? Ou seu app nada mais é um web site embutido em um smartphone?
Recomendo ler o artigo da Economist, “There’s
an app for that” que mostra exemplos práticos de como a tecnologia está
remodelando a própria a natureza das empresas e do trabalho. É um fenômeno que
não pode, em absoluto, ser ignorado.
A estratégia digital deve passar por questionamentos como:
a)
Até que ponto meus produtos físicos podem
embutir o digital? Voltando ao automóvel, ele está se tornando praticamente software
sobre rodas.
b)
Em que ponto da escala de retardatários a inovadores
minha empresa está posicionada?
c)
Temos capacitação e estratégia para deslocarmos
este posicionamento na direção, abrangência e velocidade necessárias para
sobrevivermos? Vale a pena ler o alerta do ex-CEO da Cisco, John Chambers, em
um evento em 2015, “Retiring
Cisco CEO delivers dire prediction: 40% of companies will be dead in 10 years“.
Nas suas palavras, a 25.000 presentes ao evento, “Forty percent of
businesses in this room, unfortunately, will not exist in a meaningful way in
10 years” e complementou: “that 70% of companies would “attempt” to
go digital but only 30% of those would succeed”.
A transformação dos modelos de negócio pela revolução digital
é uma jornada. Implementar CAMS por si não é suficiente. É apenas a base para
construir novos modelos de negócio, que aí sim, farão a jornada digital ser bem-sucedida.
Quando observamos, alarmados, que desde o ano 2000, 52% das empesas da lista da
Fortune 500 foram adquiridas, perderam relevância ou faliram, é impossível não
fazer uma correlação com a evolução e disseminação exponencial da tecnologia.
Novos modelos de negócio criados por startups e empesas pós-Internet tem sido uma
das principais causas destas mudanças. Uber, Airbnb, Facebook, Amazon…Portanto,
deslocar seu posicionamento do físico para o digital não é opção, mas
necessidade.
