Balanced ScoreCard: uma paixão gerencial

0
2


O planejamento e a execução da estratégia nas empresas estão passando por uma revolução com as novas metodologias e ferramentas de inteligência do negócio que, atualmente, está centrada em dois conceitos-chave: Balanced ScoreCard e Cockpit Management. O Balanced ScoreCard (BSC) é um modelo de gestão, com base em uma plataforma eletrônica, que estrutura logicamente a estratégia da empresa, traduzindo-a em metas, indicadores de desempenho e ações, nas dimensões financeiro, cliente, processo e aprendizagem. Logo, ele se torna um painel de comando na direção de comportamentos gerenciais e de controle na execução da estratégia da empresa. O BSC é um desafio, não um brinquedo, onde o gestor pode pilotar seu desempenho: ele deixa o executivo numa posição confortável ou desconfortável, na medida em que ele tenha feito – ou não – os gols…

O Cockpit Management é um modelo de gestão da performance, onde a atuação cotidiana é refletida em uma visão integrada da situação da área de atuação, discutida em um cockpit, ou “sala de guerra”, em reuniões altamente produtivas sobre a performance dos gestores individualmente e da empresa em geral. Trata-se, portanto, de uma mudança “radical” no jeito de gerenciar a empresa. Os executivos podem definir, comunicar e acompanhar os fatores que afetam o desempenho de forma rápida e intuitiva.

Por meio de telas personalizadas, os indicadores de desempenho são apresentados aos executivos. Isso permite que os gestores, em todos os níveis, acompanhem sistematicamente os sinais “semáforo” de desempenho (prisma de desempenho = performance prism). Alinhado com precisão ao planejamento estratégico da organização, o corpo gerencial terá como agir conforme os sinais “verde”, “amarelo” e “vermelho”, e medir os efeitos de suas ações.

Diretoria só fala no “idioma BSC” – Os gestores conseguem partir do mesmo nível de entendimento, quando: a saúde financeira da empresa, expressa em otimização do investimento de capital – base para novos investimentos, aumento de rentabilidade e crescimento por força própria; a satisfação consolidada dos clientes – base para a liderança no mercado, o lançamento de novos produtos e a capitalização de marca; a rotina racionalizada dos processos internos – base para maior rapidez no desenvolvimento de variáveis de produtos, prospecção do mercado externo; ao aprendizado dos colaboradores – base para o fortalecimento de competências centrais, a internacionalização de colaboradores e retenção de talentos.

Metas claras e quantificáveis permitem ações prioritárias e nomeação de responsáveis. O BSC viabiliza o acompanhamento das ações necessárias para alcançar as metas. Desta forma, pessoas ficam responsáveis por determinadas ações e responderão pelo cumprimento das mesmas. O sistema comunica automaticamente aos responsáveis, via intranet, o prazo para o término das iniciativas, assim como o seu eventual atraso.

Quando a empresa tem um bom BSC – Os executivos têm o mesmo modelo estratégico na cabeça; consequentemente, conseguem explicar a todos os colaboradores, qual é a estratégia da empresa e identificar quais decisões e ações são consistentes com a estratégia ( strategy map ). Um bom BSC inclui bancos de dados e modelos matemáticos manipuláveis, que permitem previsões e teste de cenários. Os gestores fazem medições capazes de indicar se a estratégia está funcionando ou não. Os executivos apanham, aprendem e avançam, na medida em que compreendem que toda estratégia é feita sob hipóteses de causa e efeito. Com o BSC, os executivos estão sempre testando, descartando e melhorando hipóteses.

Uma estratégia e várias ações chegando juntas – Poucas empresas têm uma estratégia corporativa. Dessas, nove falham, de cada dez, na implementação. A explicação já foi dada pela Fundação Getúlio Vargas: existem o estorvo de visão (só 5% dos funcionários compreendem a estratégia e, portanto, agem de acordo), o estorvo de gestão (85% dos executivos gastam menos de uma hora por dia com a estratégia), o estorvo dos recursos (60% das empresas não amarram o orçamento à execução da estratégia) e o estorvo das pessoas (só 25% dos gestores têm remuneração variável ligada à estratégia ). O BSC neutraliza essa deficiência por se tratar de um método de comunicação para ajudar a empresa inteira a implementar uma estratégia. No entanto, o convívio com um BSC tem profundo impacto numa empresa, o que requer um forte comprometimento da alta direção com o projeto de implantação. O importante é persistir; o ganho virá na medida em que a gestão fica mais transparente, revelando assim, os executivos líderes talentosos – um conhecimento valiosíssimo para a empresa.

De 2000 a 2004, segundo a e-Consulting, o investimento de empresas brasileiras em BSC cresceu mais de 500%; uma evolução que se torna lógica ao considerar benefícios visíveis como: alinhamento de todos os níveis da organização aos objetivos estratégicos; minimização de divergências na operacionalização do planejamento estratégico; comunicação de informações pertinentes a todos os níveis da organização, em tempo real; compreensão de todos quanto a sua contribuição individual para o resultado corporativo; controle preventivo das medidas previstas; redução do tempo gasto para coletar e organizar informações gerenciais, de dias para minutos; aumento de produtividade na análise de relatórios gerenciais, através de grande capacidade de detalhamento (drill-down/up), mais autonomia dos gestores que podem buscar os modelos predefinidos na intranet e criar versões sob medida, de acordo com suas necessidades – o “tchan” do BSC: porque não se apaixonar por ele?

Werner Kugelmeier é diretor da WK Prisma – Educação Corporativa Modular, jurista e administrador de empresas graduado na Alemanha. ([email protected])