Benchmark. Os executivos brasileiros começam a modelar seus parâmetros

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Cena 1 – Grandes grupos de comunicação unem-se para lançar um jornal com objetivo de se tornar líder do mercado de informações econômicas no País.

Cena 2 – Uma grande operadora de telecom opta, como estratégia de diversificação, por entrar no mercado de callcenter e tem como meta a liderança.

Cena 3 – Uma empresa aérea líder no transporte de passageiros quer entrar no mercado de encomendas e tem como objetivo ser líder na nova atividade.

Case 4 – Onde uma empresa líder do mercado vai encontrar parâmetros para manter sua posição?

Cada uma, a seu modo, está tendo êxito muito mais por mérito próprio que pelo resultado do benchmarking – menos por culpa dos profissionais e mais pela falta de parâmetros seguros. Logo, o sucesso das ações empresariais para se voltar ao cliente é muito mais mérito de trabalhos internos, de visitas abertas por amigos, fornecedores, da obtenção de informações sigilosas e de parâmetros internacionais… O caminho, para obter sucesso numa estratégia focada na gestão do relacionamento com o cliente, dependende muito do feeling, do know-how de quem desenha a estratégia. Ou simplesmente de espelhar-se em cases de sucesso e nos modelos que o mercado reconhece como exemplos de boas práticas.

O espelho dos EUA pode ser refletido pela quantidade, qualidade e confiabilidade de informações, uma prática amplamente disseminada. Um exemplo é o www.benchmarkportal.com, que disponibiliza dados aos interessados em avaliar seu desempenho. Serve como consultoria e espaço onde o visitante, que paga pelo serviço, disponibiliza seus dados. Ao mesmo tempo em que avalia suas métricas dentro da área de atuação e contribui para enriquecer a base de dados. O segredo é a confiança.

Desafios – “Mas esta é a característica de um mercado novo”, resume Oscar Teixeira, presidente do Sindicato Paulista das Empresas de Telemarketing (Sintelmark) e da Auttel Telemarketing. Com mais de dez anos de expertise, Oscar Teixeira reconhece a falta de tradição do mercado brasileiro em disponibilizar dados para gerar métricas. Mais difícil ainda é balisar uma atividade nova que agora começa a ganhar status estratégico dentro das corporações. “É bom ver cases de sucesso que estão virando referência. Além de estimular, incentiva a atividade e a terceirização”, pondera.

Mas este perfil está mudando. Os primeiros passos começam a ser dados pelas grandes consultorias que estão fazendo – ainda sem alarde – pesquisas para estabelecer parâmetros para apoiar a definição de estratégias focadas na gestão de clientes. Na área de TI, a PricewaterhouseCoopers deve, em breve, apresentar seu estudo; e na de gestão, será a vez da Accenture. Por enquanto, o assunto está restrito aos clientes, com a promessa de que os participantes (que forneceram dados) terão o estudo final, podendo comparar seu desempenho dentro da atividade – espelhando-se nos dados dos concorrentes. Antes deles, a Aneel, que fez um amplo estudo e pesquisou o desempenho das centrais de atendimento das utilities, criou métricas para a atividade e deve anunciar, antes do final de 2001, parâmetros que servirão de apoio às iniciativas de benchmarking.

Quem pode festejar são as empresas de call center que hoje sofrem a concorrência, promovida pelos clientes para comparar desempenho. Oscar Teixeira exemplifica a dificuldade dos prestadores de serviço de atendimento a cliente com um case internacional. “Uma empresa global sugeriu a um call center, também global, um padrão de atendimento baseado em filosofias e um software. Um ano depois mandou mudar o software, que era padrão também global. Que padrão é esse?”, questiona. Ele comenta como positivas as iniciativas de sucesso, onde a terceirização do atendimento apresenta excelentes resultados dentro da estratégia empresarial, a exemplo da AES Sul.

Ele justifica como positiva a promoção da concorrência em busca de parâmetros de qualidade e “burra” a promoção de leilão na busca exclusiva de preço. “A empresa pode estar apenas adiando a morte do fornecedor”, avalia Oscar Teixeira. O ideal, de acordo com ele, é as empresas (cliente e fornecedor) chegarem a uma estratégia que pondere parâmetros existentes e defina estratégia de atuação, desempenho e resultados, juntos.

A opinião de Alexandre Jau, presidente da Associação Brasileira de Marketing Direto (Abemd) e da TMKT Telemarketing, é que existem parâmetros universais no atendimento a cliente que precisam ser respeitados para as campanhas terem sucesso. Ele cita o caso típico dos 90/15, no telemarketing receptivo, que significam 90% de atendimento em 15 segundos. “Respeitando regras como estas, além de várias outras que apresentamos como sugestão a nossos clientes, a campanha tem sucesso os clientes são bem atendidos e saem satisfeitos”, assegura.

O grande problema nas campanhas é que a contratação do call center é a última etapa do processo. “Quando o cliente chega para negociar, já definiu toda a campanha, a mídia e comprometeu o dinheiro. A consequência pode recair sobre o atendimento. Uma campanha de horário nobre que vai receber milhares de ligações exige uma operação receptiva à altura em número de operadores. Se o cliente não quer a operação ideal, a consequência será a qualidade do atendimento. Nossa obrigação é alertá-lo. A responsabilidade é dele”, pondera Jau. Ele lembra que, para uma operação ativa, existem regras universais que precisam ser obedecidas e adaptadas às variáveis, entre as quais se enquadram o sistema de discagem ativa – manual, predictive ou power dialing.

“Nós damos toda orientação para o cliente com dossiê para ele conseguir dimensionar a campanha com embasamento técnico. Nossa obrigação, quanto à empresa prestadora do serviço de atendimento é não esconder nada. Se o que ele quer é uma loucura, nós avisamos”, reforça Jau. Por isso ele faz um alerta contra quem diz não existir parâmetros para uma campanha. “Os dados estão aí, precisam ser adaptados à necessidade da operação”, enfatiza.

Exemplos – Mas o desafio é grande. “É importante ressaltar que a prática do benchmark para serviços, sobretudo no relacionamento com os clientes, pode não ser tão simples, e sua aplicação não tão direta quanto à relacionada a bens e produtos”, alerta Augusto Masini, envolvido no planejamento e estruturação da gestão de clientes da Varig Log e hoje seu gerente de atendimento. Fazem coro com ele profissionais de empresas de várias áreas e atividades econômicas.

Um exemplo é Daisy Romero Marques de Souza, responsável por um dos modelos de melhores práticas no Brasil, o da TAM, resultado do envolvimento pessoal do Comandante Rolim. Ela é enfática: “Em termos de modelo de gestão, particularmente acho que fica difícil fazer benchmarking. Primeiro porque esse é um aspecto muito particular de cada empresa, e, segundo, porque as informações relativas à gestão são reservadas. Cada empresa deve gerir sua central de atendimento de acordo com suas políticas e sua cultura, o que é muito difícil de ser copiado.”

Na queda de braço da busca de informação, os próprios fornecedores são envolvidos. André Silva de Carvalho, responsável pela área de Planejamento e Controle da Gerência de Contact Center da Telemar, que participou da definição da Contax, lembra que dentro da estratégia de visitar clientes de potenciais fornecedores para avaliar sua satisfação e o desempenho das soluções acabou colocando um player em apuros. “O cliente dele achou que nosso objetivo era pegar dados estratégicos da companhia e não permitiu o site visit. Isso é um absurdo, até porque a empresa era de uma área completamente fora da nossa”, argumenta. Mas este é um recurso amplamente difundido, com executivos de grandes prospects fazendo incursões nacionais e internacionais com objetivo de conferir satisfação e desempenho de produtos.

E o executivo reconhece que atitudes como estas, praticadas por um grande número de empresas, é que atrapalham o crescimento profissional do mercado de forma geral. “É preciso entender que o diferencial está no capital intelectual de uma empresa. Algumas possuem, outras não”, comenta André Carvalho.

A Ask!, empresa de call center do grupo paranaense Sercomtel, é um exemplo desse modelo. Os indicadores setoriais e a estratégia de diversificar os negócios levaram a diretoria da companhia de telecomunicações, de Londrina, a montar um grupo de seis pessoas, entre profissionais de telecom, de finanças e de mercado, liderados por Maurício Zanco (hoje seu presidente) e Marcos Okimura (marketing), com objetivo de estruturar um business plan para um novo negócio na área de terceirização de atendimento a cliente. Dois anos depois, a empresa tem operação reconhecida no Sul do País e já planeja sua instalação na capital paulista.

A Atento, que se estabeleceu como o maior call center do País, optou por uma saída caseira. A estratégia, iniciada há um ano e meio, foi começar a criar parâmetros para identificar dentro de casa as melhores práticas – como de performance, qualidade (objetiva e subjetiva), tecnologia (percentual de estabilidade de sistemas), indicadores de turn-over e de absenteísmo por exemplo – a fim de extrapolá-las para todos os seus 16 sites. “É o próprio exercício do negócio”, considera Marcelo Chianello, responsável pela área, que tem autonomia dentro da corporações e responde diretamente à presidência. Agora, a Atento está partindo para a segunda fase, passando a avaliar satisfação do cliente.

O benchmark praticado pela Fiat a caminho da terceirização do serviço de atendimento a clientes, foi apoiado na concorrência aberta e seguido da avaliação de nove players, entre grandes, médios e pequenos. “Nós tínhamos o serviço de atendimento descentralizado em 19 agências no Brasil”, conta Allan Henriques Silveira, coordenador de relações com clientes do Banco Fiat. O jornal Valor Econômico espelhou-se no patriarca O Globo, desenhando um modelo interno apoiado na terceirização integral da operação, como reconhece sua idealizadora, a executiva Rosana Fava.

Caminhos – O modelo ideal de benchmark foi tema de tese de mestrado de Alexandre Meneses de Melo, este ano, da Escola de Engenharia da USP, de São Carlos (SP). E o empresário Luiz Augusto G. Franzese, diretor da Paragon Tecnologia, deu conselhos de um especialista em métrica. Alexandre Melo teoriza o benchmark como ferramenta “da busca das melhores práticas no negócio, com objetivo de aprimorar processos, atividades, produtos ou serviços, e alcançar vantagem competitiva”.

No resumo de sua tese, e onde se encontram algumas dicas, ele expressa enfático: “O que geralmente ocorre nas empresas é que não existem critérios muito claros para o estabelecimento de objetos de estudo de benchmarking. Dessa forma, muitos projetos são iniciados sem a preocupação de se levantar a sua real necessidade. Isto faz com que recursos da empresa sejam mal alocados e os resultados esperados não sejam alcançados.”

Os parâmetros claros só virão com a definição de métricas, defende Luiz Augusto. Ele questiona o que realmente deve ser utilizado como referência: Ter sala de café? Ter sala de descompressão? O ideal é criar métricas que garantam comparação nos mesmos itens. Uma referência é o www.benchmarkportal.com, que tem 26 indicadores de performance para avaliar call center. Luiz Augusto exemplifica que o portal presta serviço, amparado em um grupo de consultores, e fornece relatórios, serviço e certificação. “Ele permite algumas comparações, como podemos seguir: como projeto ideal, do callcenter com o segmento ou com os outros”, propõe.

Onde encontrar referências

www.benchmarkportal.com
www.iccbc.org
www.callcentres.net
www.contactbabel.com
www.benchmarkingnetwork.com
www.erlang.com.br

Tese de Mestrado de Alexandre Meneses de Melo

A busca de melhoria contínua de produtos e processos, sendo um dos pontos chaves da filosofia do GQT, requer que as empresas continuamente definam metas e identifiquem oportunidades que levem ao alcance e superação das metas de melhorias e que garantam a competitividade do negócio. Para isso, é preciso que as empresas identifiquem, através da comparação com processos e produtos similares, dentro e fora da organização, as melhores práticas com o objetivo de se atingir melhores resultados.

Essa prática de sistematicamente identificar, através da comparação, e
incorporar melhorias em produtos, processos, procedimentos, é chamada de
benchmarking.

Fonte: tese de mestrado de Alexandre Meneses de Melo