Como a Atento se vira para formar massa crítica

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Onde a maior empresa do mercado vai buscar parâmetros para fazer benchmark? A resposta para Marcelo Chianello não é difícil. Com mais de dez anos no mercado, ele passou pelo Unibanco (na área de call center e qualidade) e gerenciou o programa Gente com Qualidade na Quatro/A. Hoje é diretor de Qualidade e Relacionamento da Atento Brasil, criada há um ano e meio. A filosofia diz que a qualidade tem que se direcionar com base na percepção do cliente. Ele explica tratarse de uma área vinculada diretamente à presidência, com autonomia. “Nosso trabalho é identificar necessidades. Por isso, precisa ser neutro sem ligação operacional com nenhuma outra área para promover uma monitoria completa da operação, e ser um elo com o nosso cliente e com o consumidor final”, comenta.

A estrutura básica é formada por três patamares: processos e sistemas de gestão da qualidade; controle de qualidade dos serviços, monitoria de qualidade subjetiva e objetiva; e de relacionamento com cliente, que através de uma forma bem sistematizada promove pesquisa de satisfação e de qualquer tipo de amostragem que venha a ter melhor relacionamento com seus clientes.

Chianello reconhece a inexistência de parâmetros seguros para orientar a tomada de decisões estratégicas, o que levou a empresa à criação da área e de parâmetros e métricas internas para fazer seu próprio benchmark. E a decisão tem algumas explicações. Como, por exemplo, que no mercado brasileiro não existe uma empresa do tamanho da Atento, com 13 mil posições de atendimento, para servir de parâmetro. As comparaçoes são possíveis no mercado internacional, onde a empresa consegue comparação em tamanho. “Mas para aplicar indicadores à nossa realidade, com comparação efetiva, descobrimos que poderíamos fazer comparação, criando indicadores internamente, acreditando que a Atento daria massa critica para os parâmetros. Somos maiores que muitas cidades, com 26 mil pessoas”, pondera.

A primeira fase do projeto levou a empresa ao desenvolvimento de estratégias para a criação de benchmark de indicadores operacionais com índices de produtividade e qualidade (objetiva e subjetiva), envolvendo os 16 sites. “Comparando nossos centros de serviços, estabelecemos parâmetros específicos entre eles, visando melhorar a performance”, explica.

Os indicadores comparados passam por produtividade (como performance e qualidade objetiva e subjetiva), avaliação de tecnologia (estabilidade de sistemas) e na área de recursos humanos (turn-over, absenteísmo). A partir deste trabalho, a empresa estabelece a pontuação de cada site, identificando os melhores e as melhores práticas, que são extrapoladas para os demais. “É o próprio exercício do negócio”, pondera Chianello.

Ele esclarece que os sites mais comentados estão baseados no número de posições de atendimento ativas e no atendimento adequado com qualidade. “Estes indicadores foram feitos na análise prática do negócio. Através destes e de outros sabemos quais indicadores fazem o diferencial estratégico”, justifica.

“Fazemos benchmarking para comparar números e ter ações que vão gerar melhorias. Este é um processo entre os principais sites da empresa, sistematizado e certificado. Pela sua importância, é um dos processos mais auditados e pode colaborar com a prática do negócio”, explica.

Chianello lembra que estes indicadores começaram a ser implantados desde o início da empresa. A evolução agora é da comparação sistematizada de todos os centros de serviço, desenvolvidos internamente.

Outro aspecto explorado está voltado às comparações internas, batizado benchmark de gestão de recursos. “Chamamos a Atento de uma pequena cidade. Comparamos todos os serviços como conservação de energia, limpeza, clima operacional, elevadores, ruídos, que demonstram que uma gestão está sendo melhor que as outras. E temos uma metodologia que compara estes índices, que são subjetivos, buscando explorar as melhores práticas”, revela Chianello.

O modelo funciona com gerente por site. “Ele trabalha como um síndico. Acabamos comparando seu desempenho (pois são pessoas que têm iniciativas), levantamos as melhores práticas e multiplicamos”, frisa.

A partir do segundo semestre de 2001, a Atento passou a olhar para o mercado fazendo benchmark. “Pelo nosso tamanho, e atendendo empresas das mais variadas áreas, temos condições de promover benchmark, agregando valor a elas”, argumenta. O executivo adianta que a empresa acabou de realizar um benchmark na área de telefonia fixa e móvel, comparando índices de dez companhias, sendo que nem todas são clientes. Outros estudos foram feitos em empresas aérea, de cartão de crédito e seguradoras.

O processo é feito a partir de um analista de qualidade que se faz passar por consumidor e avalia os call centers das principais empresas com um check list, com objetivo de identificar, a partir dos dados levantados, as melhores práticas das centrais de atendimento. Entre os itens pesquisados estão funcionamento, qualidade e presteza. “A partir dessa base, fazemos comparações estratégicas e análises, chegando a algumas conclusões”, explica o processo Chianello. Sem no entanto poder detalhar os estudos.

Ele reconhece, porém, dois objetivos destes levantamentos. O primeiro é disponibilizar os dados internamente que “são matéria-prima fantástica para a Atento”, reconhece. O segundo é identificar o atendimento dos call centers. “Se sou executivo da comercial e trabalho com segmento aéreo e sei como está o desempenho destas centrais, posso agregar mais valor ao cliente demonstrando como está o desempenho do seu atendimento. E posso atuar em quem ainda não é cliente”, reconhece.

O que Chianello aposta como diferencial é o tamanho da empresa que permite gerar massa crítica para se autocomparar. “Com todos os nossos números temos tamanho suficiente para tirar proveito. Não subestimando o que existe no mercado, essa massa crítica (que é grande) nos possibilita fazer comparação para ter informações internas e depois externas. É uma das vantagens de ser grande”, conclui.