Fidelização não é programa de desconto

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Infelizmente ainda vemos empresas que não entendem o comportamento dos seus clientes e ignoram que fidelidade não é comprada, mas conquistada. Confundem fidelização com programas de descontos ou ofertas. Esquecem que nenhum cliente será fiel a uma empresa que também não lhe for fiel.

Como conquistar lealdade? O primeiro passo é conquistar o cliente potencial, interessado em comprar algo. Ele ainda não comprou nada de você e esta será a primeira oportunidade. Conquistá-lo por preço pode gerar a compra desta vez, mas não garantirá o seu retorno. Competição por preço tem seus limites, uma vez que os concorrentes também podem baixar seus preços.

Após o primeiro negócio, o cliente pode voltar outras vezes, para compras eventuais ou simples visitas para tomada de preços. As pessoas compram por várias razões, e não apenas por preços: compram por confiança no negócio, nas pessoas que o atendem, na qualidade e garantia dos produtos vendidos, e nos serviços prestados pela empresa. Uma política de relacionamento deve ser explícita e não ser apenas discursos da gerência. Um checkout com avisos do tipos ”não aceitamos troca de mercadorias” desestimula qualquer comprador potencial a se tornar assíduo. Conquistar o cliente significa fazer com que a sua experiência de compra, do início ao fim, seja amplamente agradável.

Uma das barreiras mais difíceis de serem vencidas é convencer os vendedores que o cliente que não está comprando desta vez, voltará e comprará se a experiência for agradável. Como os vendedores tendem a ser imediatistas, pelas cobranças de cotas e conseqüentes pagamentos de comissões, nem sempre tornam agradáveis as visitas de clientes que não resultam diretamente em vendas. E dizer ”obrigado” na troca de mercadorias e não apenas na venda faz uma grande diferença para o cliente.

Este é um exemplo simples, mas de difícil resolução: o eterno conflito de interesses entre as áreas de vendas e marketing. A proposta do CRM enfatiza o relacionamento de longa duração com o cliente, filosofia facilmente aceita pelo marketing, que se preocupa em estimular as vendas. Entretanto, o departamento de vendas é cobrado pelo cumprimento de cotas, o que enfatiza uma visão de curto prazo. Seu objetivo básico é realizar as vendas e gerar fluxo de caixa. Como se preocupa exclusivamente em cumprir cotas, considera um entrave qualquer tentativa de relacionamento a longo prazo, pois este pode ocasionar atrasos no processo imediato de vendas, afetando o cumprimento das suas cotas.

A separação entre vendas e marketing já vem de longa data, não só por espaço físico (geralmente departamentos diferentes), mas também por filosofias, ritmos, estilos e metas de trabalho diferentes. Em muitas empresas estes departamentos se consideram concorrentes entre si. E as visões que cada um tem do outro nem sempre são lisonjeiras…

Mas é fundamental o sincronismo entre discursos e ações, pois se os cliente receberem mensagens e sinais diferentes, dificilmente a empresa conseguirá passar uma imagem única e coerente. Em conseqüência, a empresa não conseguirá efetivar com sucesso a estratégia CRM.

Como fazer? Não existe solução única. Cada empresa tem caraterísticas próprias (tamanho, cultura, segmento e atuação) que demandam soluções específicas. Mas é essencial melhorar a comunicação; eliminar os feudos e as competições internas; integrar e ajustar a sintonia de discursos e ações (a compreensão dos benefícios do CRM devem estar claros para todos); e redesenhar o sistema de metas e premiações (reter clientes deve ser considerada uma meta importante).

Uma ação cada vez mais adequada é reorganizar a empresa por cliente, criando equipes responsáveis por todos os processos que afetam os clientes. Estas equipes se concentrarão em um determinado segmento de clientes e pelo uso de tecnologias de informação podem efetivar estratégias de relacionamento personalizadas. Neste contexto, não se fala mais em departamentos de vendas ou marketing, mas em área comercial, na qual os objetivos devem ser os mesmos.

Cezar Taurion – IT strategist director da PwC Consulting